【前言】
项目整合管理，是对项目管理过程中的各种过程和活动，而开展的识别、定义、组合、统一和协调的过程。对管理项目过程中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系，全局贯穿于项目的从启动执行到完成交付整个过程。

项目整合管理包括：

• 识别、比较和并选择制定资源分配方案

• 平衡相互竞争的项目目标及需求

• 研究确认备选方案

• 不需要的过程资源进行裁剪

• 各个知识领域之间依赖关系的整合

  虽然在项目管理过程中，各过程组通常以界限分明、相互独立的形式出现,但在实践中它们会以PMBOK无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用、相互影响。
  对于项目经理而言，除了整合管理的职责，其他均可以授权处理。

一、项目整合管理的核心概念

项目整合内容

[1].确保产品、服务或成果的交付日期，项目生活及效益管理计划保持一致。
[2].编制项目管理计划，实现项目目标。
[3].确保将合适的知识运用到项目，并从项目中获取必要的知识。
[4].管理项目管理计划中的绩效和变更。
[5].对影响项目的关键变更的决策。
[6].监督项目进展，并采取措施实现项目目标。
[7].收集已完成项目基准的数据，分析以获取相关信息，并进行相关方分享。
[8].完成全部项目工作，正式关闭各阶段，整理归档项目文件合同，并最终关闭整个项目。
[9].可能出现的过渡阶段的管理
发展趋势和新兴实践
[1].自动化工具使用
[2].可视化工具使用
[3].项目知识管理
[4].增加项目经理的职责
[5].混合型管理方法
裁剪时需要考虑的因素
[1].项目生命周期
[2].产品开发生命周期
[3].管理方法
[4].知识管理
[5].变更
[6].治理
[7].经验教训
[8].效益分析

二、我们从五大过程组来分析项目整合管理的全过程：

2.1 制定项目章程

项目章程： 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

主要作用：明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义基点开展。
【重要性】

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动
【什么时候任命？】

任命项目经理，最好在制度项目章程时就任命，在规划过程开始前任命
【谁来编制？】

可由项目发起人编制，或由项目经理与发起机构合作编制
【谁来启动？】

项目由项目以外的机构来启动：项目发起人、或项目集、或项目组合治理委员会主席或其授权代表

项目章程样例：

2.1.1 制定项目章程：输入

1.商业文件：

商业论证（经批准的商业论证或类似文件时最常用于制定项目章程的文件。商业论证会包含商业需求和成本效益分析）
（1）市场需求（如应对互联网金融交易方式的变化，推出一个在线金融产品项目）
（2）组织需要（管理费用和审批流程负责，合并智能优化流程的项目等）
（3）客户要求（用户规模增大，客户要求新增一个产品展示中心）
（4）技术进步（移动互联网的发展，手机支付逐步普及生活方方面面）
（5）法律要求（油漆制品厂，新项目要编写有毒物质处理指南）
（6）生态影响（化学制药项目，降低对环境的影响）
（7）社会需要（为缓解高速高速公路出入口压力，新增出入口）
扩展阅读：项目经理不能更改或修改，只能提供相关建议，一般由发起人来维护，并据此来决定项目的期望结果时否值得投资。
效益管理计划
2.协议：(通过法律的约束)

（1）合同 Contract
（2）谅解备忘录 MOUs
（3）服务水平协议 SLA
（4）协议书 Letter of Agreements
（5）意向书 Letter of Intents
（6）口头协议 Verbal Agreements
（7）电子邮件 Email
（8）其他书面协议 Written Agreements

3.事业环境因素：（内外部条件、设施、系统、因素，一般是项目团队不可控制的）

（1）政府或行业标准
（2）法律法规要求和（或）制约因素
（3）市场条件
（4）组织文化和政治氛围
（5）组织治理框架
（6）相关方的期望和风险临界值
4.组织过程资产：（政策、流程和程序，知识库，可修改的都是组织过程资产）

（1）组织的标准政策，流程和程序
（2）项目组合、项目集和项目的治理框架
（3）监督和报告方法
（4）相关模板
（5）历史信息与经验教训知识库

2.1.2 制定项目章程：工具与技术

1.专家判断

专家：行业团体主题专家、专业和技术协会、相关方（含客户）、顾问
其他部门。
（1）组织战略
（2）效益管理
（3）关于项目所在行业以及项目关注的领域的技术知识
（4）持续时间和预算估算
（5）风险识别
2.数据收集

（1）头脑风暴：短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
（2）焦点小组：一对多，召集预定的相关方和主题专家。
（3）访谈：一对一。（通过与相关方直接交谈来了解需求）
3.人际关系与团队技能

（1）冲突处理：达成一致意见
（2）引导：有效引导团队活动成功以达成绝对、解决方案或结论的能力，确保参与者有效参与，是人际关系与团队技能的一种。
（3）会议管理：准备议程，确保邀请每个关键相关方群体代表，后续的会议纪要和行动计划。
4.会议（目的）

（1）识别项目目标
（2）成功标准
（3）主要可交付成功
（4）高层级需求
（5）总体里程和其他概述信息
2.1.3 制定项目章程：输出

1.项目章程

（1）高层级需求，高层级项目描述、边界定义以及主要可交互成果，整体项目风险
（2）总体里程碑进度计划，预先批准的财务资源
（3）发起人或其他批准项目章程的人员的职权
（4）关键相关方名单
（5）委派的项目经理及其职责和职权
（6）项目审批要求
（7）项目目的，可测量的项目目标和相关的成功标准
（8）项目退出标准

2.假设日志

用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
（1）假设条件：不需要验证既可视为正确、真实或确定的因素。
（2）制约因素：项目的现实限制性因素。

2.2 制定项目管理计划

项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。

2.2.1 制定项目管理计划：输入

1.项目章程

2.其他过程的输出

3.事业环境因素

（1）政府或行业标准
（2）法律法规要求和制约因素
（3）垂直市场和专门领域的项目管理体系
（4）组织的机构、文化、管理实践和可持续性
（5）组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）
（6）基础设施
4.组织过程资产

（1）组织的标准政策、流程和程序。
（2）项目管理计划模板。
（3）变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤。
（4）监督和报告方法、风险控制程序、以及沟通要求。
（5）以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度、网络图和风险登记册）。
（6）历史信息和经验教训知识库。

2.2.2 制定项目管理计划：工具与技术

1.专家判断

（1）依项目需要裁剪项目管理过程。
（2）根据需要制定项目管理计划的附加组成部分。
（3）确定这些过程所需的工具与技术。
（4）编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节。
（5）确定项目所需的资源与技术水平。
（6）定义项目的配置管理级别。
（7）确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程。
（8）确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
2.数据收集

（1）头脑风暴
（2）核对单：指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
（3）焦点小组：召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
（4）访谈：从相关方获得特定信息。
3.人际关系与团队技能

（1）冲突管理：达成共识
（2）引导：确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见。
（3）会议管理
4.会议

（1）项目开工会：意味着规划阶段结束和执行阶段开始；传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。
（2）小型项目：由同一个团队开展项目规划和执行。
（3）大型项目：项目管理团队开展大部分规划工作，非所有人参加、需如开工会议。
（4）对于多阶段项目：通常在每个阶段开始都要举行一次开工会议。

2.2.3 制定项目管理计划：输出

项目管理计划：是说明项目执行、监督和收尾的方式的一份文件，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
1.项目管理计划

（1）子管理计划 (十大计划)
范围管理 > 需求管理 > 进度管理 > 成本管理 > 质量管理>
资源管理 > 沟通管理 > 风险管理 > 采购管理 > 相关方参与计划
（2）基准
范围基准：（三大基准）经过批准的范围说明书，工作分解结构 WBS，相应的WBS词典。
进度基准：批准的进度模型。
成本基准：
（3）其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
2.项目文件

2.3 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已变更的过程。
主要作用：对项目工作和可交互成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

2.3.1 指导与管理项目工作：输入
1.项目管理计划：任何组件
2.项目文件
（1）变更日志：变更请求的状态
（2）经验教训登记册
（3）里程碑清单：特定里程碑计划的实现日期。
（4）项目沟通记录
（5）项目进度计划：工作活动清单、持续时间、资源、计划开始与完成日期。
（6）需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交互成功。
（7）风险登记册：影响项目执行的各种威胁和机会。
（8）风险报告
3.批准的变更请求
（1）纠正措施
（2）预防措施
（3）缺陷补救
4.事业环境因素
（1）组织的结构、文化、管理实践和可持续性
（2）基础设施
（3）相关方的风险临界值
5.组织过程资产
（1）组织的标准政策、流程和程序。
（2）问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决、以及行动。
（3）问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果。
（4）绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据。
（5）变更控制和风险控制程序
（6）以往项目的信息
2.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
1.专家判断
（1）成本和预算管理
（2）法规与采购
（3）法律法规
（4）组织治理
2.项目管理信息系统
（1）进度计划软件工具
（2）工作授权系统
（3）配置管理系统
（4）信息收集与发布系统
（5）在线自动化系统
3.会议
（1）参会者：项目经理、项目团队成员、受影响的相关方
（2）类型：开工会议，技术会议，敏捷或迭代规划会议，每日站会，指导小组会议，问题解决会议，进展跟进会议，回顾会议。

2.3.3 指导与管理项目工作：输出
1.可交付成果
（1）产品
（2）成果
（3）服务能力
2.工作绩效数据
（1）已完成的工作
（2）关键绩效指标
（3）技术绩效测量结果
（4）进度活动的实际开始日期和完成日期
（5）已完成的故事点
（6）可交付成果状态
（7）进度进展情况
（8）变更请求的数量
（9）缺陷的数量
（10）实际发生的成本
（11）实际持续时间
3.问题日志
（1）问题类型
（2）问题提出者和提出时间
（3）问题描述
（4）问题优先级
（5）由谁来负责解决问题
（6）目标解决日期
（7）问题状态
（8）最终解决情况
4.变更请求
（1）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的活动
（2）预防措施：未来绩效符合项目管理计划
（3）缺陷补救：修正不一致
（4）更新：对正式受控的项目文件或计划等进行变更，以反映修改或增加的意见和内容。
5.项目管理计划更新
（1）任何组件
6.项目文件更新
（1）活动清单
（2）假设日志
（3）经验教训登记册
（4）需求文件
（5）风险登记册
（6）相关方登记册
7.组织过程资产更新

2.4 管理项目知识
管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。
主要作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识分类：
1.显性知识：文字、图片、数字
2.隐性知识：信念、洞察力、经验、诀窍

注意：使用已有知识，生成新知识；分享隐性知识；集成不同团队拥有的知识；知识管理的工具将员工联系起来。

2.4.1 管理项目知识：输入
1.项目管理计划
2.项目文件
（1）经验教训登记册
（2）资源分解结构
（3）供方选择标准
（4）相关方登记册
3.可交互成果
4.事业环境因素
（1）组织文化、相关方文化和客户文化
（2）设施和资源的地理分布
（3）组织中的知识专家
（4）法律法规要求和制约因素
5.组织过程资产
（1）组织的标准政策、流程和程序
（2）人事管理制度
（3）组织对沟通的要求
（4）正式的知识分享和信息分享程序
6.专家判断
（1）知识管理
（2）信息管理
（3）组织学习
（4）知识和信息管理工具
（5）来自其他项目的相关信息
7.知识管理
（1）合作生成新知识、分享隐性知识，集成不同团队成员的知识
（2）人际交往，包括非正式的社交和在线社交
（3）实践社区和特别兴趣小组
（4）会议，包括使用通8信技术进行互动的虚拟会议
（5）工作跟随和跟随指导
（6）讨论论坛、如焦点小组
（7）知识分享活动，如专题讲座和会议
（8）研讨会，包括问题解决会议和经验jia教训总结会议
（9）讲故事
（10）创造力和创意管理技术
（11）知识展会和茶座
（12）交互式培训
8.信息管理
（1）编辑显性知识的方法，如何确定经验教训登记条目
（2）经验教训登记册
（3）图书馆服务
（4）信息收集、如搜索网络和阅读已发表的文章
（5）项目管理信息系统PMIS,包括文档管理系统
9.人际关系与团队技能
（1）积极倾听
（2）引导
（3）人际交往
（4）政治意识

2.4.1 管理项目知识：输出
1.经验教训登记册
（1）情况的类别和描述
（2）与情况相关的影响、建议和行动方案
（3）遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会
2.项目管理计划更新
任何组件
3.组织过程资产更新

2.5 监控项目工作

监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
内容：
（1）包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
（2）把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
（3）定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
（4）检查单个项目风险的状态。
（5）在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的数据库，以反映项目产品及相关文件的情况。
（6）为状态报告、进展测量和预测提供信息。
（7）做出预测，以更新当前的成本与进度信息。
（8）监督已批准变更的实施情况。
（9）如果项目是项目集的一部分，还应想向项目管理层报告项目进展和状态。
（10）确保项目与商业需求保持一致。

2.5.1 监控项目工作：输入
1.项目管理计划：任何组件
2.项目文件
（1）假设日志，估算依据，成本预测，问题日志，经验教训登记册，里程碑清单，质量报告，风险登记册，风险报告，进度预测
3.工作绩效信息
（1）在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
（2）将工作绩效数据与项目管理计划组件，项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
4.协议
5.事业环境因素
（1）项目管理信息系统，例如进度，成本，资源工具
（2）基础设施
（3）相关方的期望和风险临界值
（4）政府或行业标准
6.组织过程资产
（1）组织的标准政策、流程和程序
（2）财务控制程序
（3）组织对沟通的要求
（4）正式的知识分享和信息分享程序
2.5.1 监控项目工作：工具与技术
1.专家判断主题
（1）挣值分析
（2）数据的解释和情绪化
（3）持续时间和成本的估算技术
（4）趋势分析
（5）关于项目所在的行业及项目关注的领域的技术知识
（6）风险管理
（7）合同管理
2.数据分析
（1）备选方案分析
（2）成本效益分析
（3）挣值分析
（4）根本原因分析
（5）趋势分析
（6）偏差分析
3.会议
4.决策—>投票
（1）一致同意，大多数同意，相对多数原则
2.5.1 监控项目工作：输出
1.工作绩效报告
（1）挣值图表与信息
（2）趋势线和预测
（3）储备燃尽图
（4）缺陷直方图
（5）合同绩效信息
（6）风险情况
2.变更请求
（1）纠正措施
（2）预防措施
（3）缺陷补救
3.项目管理计划更新
（1）任何组件
（2）任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的更控制过程进行处理
4.项目文件更新
（1）成本预测
（2）问题日志
（3）经验登记教训册
（4）风险登记册
（5）进度预测

2.6 实施整体变更控制

2.6.1 实施整体变更控制：输入
1.项目管理计划
（1）变更管理计划
（2）配置管理计划
（3）范围基准
（4）进度基准
（5）成本基准
2.项目文件
（1）估算依据：变更对时间、预算和资源的影响
（2）需求跟踪矩阵：评估变更对项目范围的影响
（3）风险报告
3.工作绩效报告
（1）资源可用情况
（2）进度
（3）成本数据
（4）挣值报告
（5）燃烧图或燃尽图
4.变更请求
（1）项目基准内的变更：纠正措施，预防措施，缺陷补救，对正式受控的项目文件或可交付成果的更新，变更决定由项目经理做出。
（2）影响项目基准的变更：执行变更的成本，所需的计划日期修改，资源需求以及相关风险，由CCB和客户或发起人审批。
5.事业环境因素
（1）法律限制
（2）政府或行业标准
（3）法律法规要求和制约因素
（4）组织治理框架
（5）合同和采购制约因素
6.组织过程资产
（1）变更控制程序，包括修改，如何批准和确认变更
（2）批准与签发变更的程序
（3）配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准

2.6.2 实施整体变更控制：工具与技术
1.专家判断主题
（1）法律法规
（2）法规与采购
（3）配置管理
（4）关于项目所在的行业及项目关注的领域的技术知识
（5）风险管理
（6）合同管理
2.变更控制工具
（1）识别配置项
（2）记录并报告配置项状态
（3）进行配置项核实与审计
（4）工具还应该支持以下变更管理活动：识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。
3.数据分析
（1）备选方案分析：有选择接受
（2）成本效益分析 ：是否值得投入相关成本
4.决策
（1）投票：一致同意，大多数同意，相对多数原则
（2）决策：独裁型决策制度，多标准决策分析
5.会议
（1）与CCB一起召开变更控制会

2.6.3 实施整体变更控制：输出
1.批准的变更请求
（1）在变更日志中记录所有变更请求的处理情况
2.项目管理计划更新
（1）任何组件
（2）基于最新版本的基准且针对将来的情况，不能变更以往的绩效
3.项目文件更新
（1）变更日志

2.7 结束项目或阶段
结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
（1）为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
（2）为关闭项目合同协议或阶段合同协议所必须开展的活动
确认卖方的工作已通过正式验收
最终处理未决索赔
更新记录以反映最后的结果
存档相关信息供未来使用
（3）为完成下列工作所必须开展的活动
收集项目或阶段记录
审计项目成败
管理知识分享和传递
总结经验教训
存档项目信息以供组织未来使用
（4）为下一阶段，或向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
（5）收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
（6）测量相关方的满意度
（7）如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
2.7.1 结束项目或阶段：输入
1.项目章程
（1）记录了项目成功标准、审批要求、以及由谁来签署项目结束
2.项目管理计划
（1）项目管理计划的所有组件均为输入
3.项目文件
（1）假设日志
（2）估算依据
（3）变更日志
（4）问题日志
（5）经验教训登记册
（6）里程碑清单
（7）项目沟通记录
（8）质量控制测量结果
（9）质量报告
（10）需求文件
（11）风险登记册
（12）风险报告
4.验收的可交互成果：批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件
5.商业文件
（1）商业论证：商业需求，成本效益分析
（2）效益管理计划
6.协议
7.采购文档
（1）合同进度、范围、质量和成本绩效信息
（2）全部合同变更文档
（3）支付记录
（4）检查结果
8.组织过程资产
（1）项目或阶段收尾指南或要求。
（2）配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

2.7.2 结束项目或阶段：工具与技术
1.专家判断
（1）管理控制
（2）审计
（3）法规与采购
（4）法律法规
2.数据分析
（1）文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产
（2）回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项变更之间的相互关系以提高未来项目的绩效。
（3）趋势分析
（4）偏差分析
3.会议
（1）参会者：项目团队成员，其他相关方
（2）类型：收尾报告会，客户总结会，经验教训总结会，庆祝会
4.确认可交互成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收尾经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
2.7.3 结束项目或阶段：输出
1.项目文件更新
（1）经验教训登记册：
效益管理
商业论证的准确性
项目和开发生命周期
风险和问题管理
相关方参与
其他项目管理过程
2.最终产品、服务或成功移交
3.最终报告
（1）范围标准、范围评估标准、以及证明达到完工标准的证据。
（2）质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期及偏差。
（3）成本目标，包括可接受的成本区间，实际成本，以及产生任何偏差的原因。
（4）最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
（5）进度计划目标，包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。
（6）关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时那能够满足。
（7）关于项目过程中发生的风险或问题及解决情况的概述。
4.组织过程资产更新
（1）项目文件：项目管理计划、范围文件、成本文件、进度文件、项目日历、变更管理文件。
（2）运营和支持文件
（3）项目或阶段收尾文件
确保达到全部项目要求之后正式关闭项目。
项目在完工前提前终止：需要在项目正式的收尾文件中说明项目终止的原因，规定正式的程序，把该项目的已完成和未完成可交付成果移交他人。
（4）经验教训知识库