十年前，当吴长江在惠州成立雷士照明公司，在一栋略显简陋的厂房墙上打出“争行业第一，创世界品牌”的长期目标时，许多员工都认为这是天方夜谭。“2003年，当公司连续三年实现产值翻一番，销售额达到3亿，2005年销售额达到8亿时，我们对未来的蓝图越来越有信心。”2002年加入雷士，现为品牌总监的石勇军回忆说。

　　2005年到2008年，雷士经历了股东纷争、市场、技术、管理等发展瓶颈，但每次都在总裁吴长江的带领下，在主动变革的过程中将困难转化为机会，迎来了企业的快速发展期。2008年，在照明全行业70%的企业出现亏损的不利环境下，雷士逆市实现50%的业绩增长，海外销售增长300%，成为2008年中国照明行业的领跑者。

　　十年销售增长超过110倍，年均复合增长率达到70%，雷士公司超越了大部分的竞争者，实现了跨越式的发展。十年里，雷士发挥了自己的长处，在应对市场变化的时候进行了有效的转型，从渠道、产品、速度三个纬度全面展开，并最终形成了协同效应。

　　渠道变革：与经销商共赢

　　2005年，是吴长江记忆深刻的一年。他推动的渠道变革遭遇到来自股东和经销商的质疑，但最终凭借着五年多来与经销商合作建立的信任, 凭借着先期三个省试点的成功，最后坚定了大家的信念，推进了渠道变革的进程。

　　2000年，在创业初期资金有限的条件下，雷士采取了定位细分市场的战略，主攻商业照明。为了给外界展示一个统一的形象，并且在不占用过多资金的情况下迅速打开自己的销售渠道，雷士首创了国内照明行业品牌专卖店的销售模式。当时它给每个加盟的经销商提供3万元的补贴，用于其进行店面装修和样品展示，并给店员发放基本工资补贴。经销商几乎在没有太多前期投入的前提下，拥有了自己的销售终端。这年7月雷士在沈阳开设了第一家专卖店，2003年达到800家，2005年超过1,000家。

　　五年中，雷士的渠道基本覆盖国内大部分省市一二级市场，但向县乡第三级市场扩张时，专卖店体系自身的弊端也充分显现。首先是专卖店门槛底，经销商因为逐利的心理忠诚度低；其次，同一区域内的经销商为了提高销量，频繁打价格战或进行窜货，渠道良性发展受到影响。

　　此外，对专卖店的管理和支持也耗费了雷士管理层大部分精力。公司要实现从销售型企业向国际化企业转变，管理层必须将精力集中在产品制造、研发、品牌运作和开拓新市场等方面。为了提高资源配置效率和加快对市场变化的反应速度，渠道管理模式的变革已经迫在眉睫。

　　2005年4月，雷士召开经销商大会，吴长江宣布建立以运营中心为主体的渠道变革新政，会上经销商没有直接反对，会一开完，大家都直接找吴长江说理。“建立运营中心，大的经销商感觉变革后担子重了，压力大了，赚钱可能还不如过去，何苦呢？当时变革的重心是营销权集中，管理权下放，原来两个平级的经销商，现在一个来管理另一个，开始时待遇也不是提得很高，就觉得自己不管那个经销商也是这么多，与其这样还不如不管。”吴长江直言不讳地说出了经销商的顾虑。

　　担当运营中心管理职责的经销商，刚开始管理区域内其他经销商，可能赚不了多少钱，但当他通过努力把平台做大，渠道销售网布好了，在发展过程中管理能力提升到位了，就可以赚大钱。

　　早在2005年3月中旬，雷士已经在试行变革，第一批试点作业在江苏、山东等省份同时展开。第一期试点战役持续了15天，雷士的营销队伍在试点省份109个市县实行拉网作业，走访了上千个终端销售网点。经过大家15天的共同努力，使雷士在试点省份的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款近1,000万元。

　　看到试点省份的运行业绩，雷士的营销团队增强了变革信心。渠道变革全面展开，由各省市较大的经销商组建了36个运营中心，各运营中心除继续原有销售终端外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划。雷士在各地设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。

　　“这两年他们切身体会到渠道变革的好处，如北京运营中心2005年销售额突破1,200万，2007年销售额突破1.6亿。一些省级运营中心一年销售额也达到1-2个亿。你想买他们的经营权，他们都不愿意出售。”吴长江笑道。

　　2008年，当一些同行在研究如何获得现金流，继续生存的时候，雷士拿出2亿元市场授信与经销商共发展。这个数字，几乎等于很多国内中等规模照明企业1年的销售业绩。“授信的对象涵盖全国36个运营中心、2,200多家品牌专卖店和超过1,500家经销商，形式包括现金和货物。大额授信额度可以帮助渠道商做大做强，提升渠道竞争力和销售业绩。”品牌总监石勇军说。

　　“让经销商先赢，雷士才能赢。”吴长江说，“我们和经销商是战略合作伙伴关系，合作的基础是价值观认同，公平对等地保障经销商权益。”雷士一位经销商曾说，在加盟雷士十年间，最大的收获就是从一个买卖人，变成了一个有事业心的人。

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