文章目录

写在前面
什么是商业模式？
商业模式的"坑"
发现商机
- 1. 深入挖掘用户真实的需求(潜在用户心智)
- 2. 其它的发掘
- - 2.1 交易过程与成本
  - 2.2 价值曲线
  - 2.3 大环境红利
商业模式要素
- 1. 商业模式二三四要素
- - 1.1 商业模式二要素
  - 1.2 商业模式三要素
  - 1.3 商业模式四要素
  - - 从公司的层面解读商业模式是什么
- 2. 商业模式六要素
- 3. 商业模式七要素
- - 3.1 主营产品(基础要素)
  - 3.2 目标客户(基础要素)
  - 3.3 核心资源(基础要素)
  - 3.4 价值主张(辅助要素)
  - 3.5 价值环节(辅助要素)
  - 3.6 盈利模式(核心要素)
  - 3.7 分配模式(核心要素)
  - - 3.7.1 计价收费模式设计
    - 3.7.2 权益分配模式设计
- 4. 商业模式八要素
- 5. 商业模式九要素
- - 5.1 奥氏商业模式画布
  - - 5.1.1 客户细分
    - 5.1.2 价值主张
    - 5.1.3 渠道通路
    - 5.1.4 客户关系
    - 5.1.5 收入来源
    - 5.1.6 核心资源
    - 5.1.7 关键业务
    - 5.1.8 重要合作
    - 5.1.9 成本结构
    - 5.1.10 小例子
  - 5.2 精益画布
  - - 问题(problem)
    - 解决方案(solution)
    - 不公平优势(unfair advantage)
    - 独特的价值主张(unique value proposition)
    - 小栗子
信息搜集推荐
- 定性信息的收集
- 数据信息的收集
- - 专业数据库
  - 数据查询
  - 券商研究报告
  - 上市公司年报，招股说明书
  - 咨询公司研究报告
  - 搜索引擎
  - 相关论文文库
  - 相关资讯
  - 小栗子
- 相关资本
商业模式可行性评估
- 1. MVP低成本验证
- - 容易犯的错误
  - 四大误区
  - 四步走
- 2. 交易结构的可行性
- 3. 合作模式的可靠性
- 4. 商业计划书了解
- 5. 大环境因素
- - 5.1 经济
  - - 5.1.1 经济政策
    - 5.1.2 经济指标
    - 5.1.3 经济周期
    - 5.1.4 其它因素
  - 5.2 技术创新
  - 5.3 基础设施
- 6. 项目受挫，如何转型
- 7. 一些分析工具了解
- - PEST分析法
  - 波特五力模型
  - SWOT
  - 三种竞争格局
  - 麦肯锡三层面模型
  - 4P分析
  - 核心竞争力分析
  - 定量与定性
  - 微笑曲线
  - 波士顿矩阵分析图
  - 其它
  - 如何进行行业分析
商业模式案例赏析
- 社区模式(工具+社群+电商)
- 长尾模式
- 跨界融合模式(跨界融合新产业)
- 免费模式
- O2O模式(从线上到线下，再从线下到线上)
- 平台模式(无边界多元整合资源)
- 负现金流模式
- 多品牌模式
- UGC模式
- C2M
- 其它模式了解
参考资料与推荐
- 书籍资料
- 相关资料
- 哔哩哔哩资料
- 哔哩哔哩专栏/可关注的UP主推荐

写在前面

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。

世界瞬息万变，短短几十年，中国经济腾飞，伴随改革，政策等红利，基础设施的不断完善等因素，中国这片大地上相继诞生了各行各业的企业，也有很多昙花一现的企业。中国互联网的发展，承接了几代人的记忆。

中国商业乃至世界商业水银泻地般渗透进我们生活和工作的方方面面。
中国商业在学习全球 先进经验 和 商业模式 的基础上，也悄悄开启了自己的创新历程。
中国商业根据自己对新技术的追踪与理解，对国内外市场需求的分析，创造出中国特色的商业模式，也因此诞生了无数的TOP级公司(BATJ[百度/阿里巴巴/腾讯/京东]，TMD[字节跳动/美团/滴滴] 等)。

移动互联网时代 序幕拉开前夜 2007~2009年(此时我还在上学)，iPhone手机以及后来 Android 诞生，无异是给 PC互联网时代 盖上了第一把土。

2010年移动互联网时代正式拉开序幕，商业将我们与衣食住行等方方面面连接在一起，在这片土地上发生过很多 没有硝烟的战争，战争助推来源于资本红利与巨头们争夺移动互联网的船票，有的战争你或许听过，或许又没有听过，这里简单聊几个(具体看网上资料)：

”千团大战” 是中国互联网历史上的一次全民商战，席卷了成百上千家公司。国内学习国外Groupon(团购鼻祖) 的商业模式，诞生了美团，大众点评，糯米网，团美，拉手网，窝窝网，24卷，满座网等企业。

"3Q大战” 是一次 “受压制的创新公司” 对巨头(“模仿者”，“创新扼杀者”) 的挑战”~来自周某人的定义。3Q大战是整个PC互联网时代，客户端市场恶性竞争所积累的戾气的总爆发与清算。以我的视角来看，这只不过是一场 PC互联网时代落幕的闹剧而已。

"移动社交入口争夺” 微信，QQ，米聊，微信的胜利对腾讯来说，除了战略地位的作用，互联网船票外，更是占据了庞大的用户流量入口。

"互联网手机群雄混战到x足鼎立"，中国手机品牌之前多如牛毛，现在耳熟能详就剩下几个(华为,OV,小米)。

"支付大战” 余额宝与微信让移动互联网的交易链路缩短，大大激活了用户的消费欲望和各种商业场景创新。

”社交百花齐放"，陌生人社交(陌陌，遇见等)，兴趣社交(美食美刻，饭本，小坐等)，无聊社交(Same，快看等)，图片兴趣社交(nice，啪啪，咔擦等)，匿名社交(Secret，秘密，朋友印象，抱抱，脉脉等)，校园社交(超级课程表，礼物等) … …

”社区团购大战”，这是一次线下 + 社交 + 前置仓的混合体的狂欢。便利蜂向左，苏宁小店向右，钱大妈向家门口等。

"新消费的风起云涌" 完美日记，元气森林，瑞幸咖啡，喜茶，奈雪，钟薛高，泡泡玛特，毒等。新消费的崛起，是对消费趋势的把握，消费者精准的分析，创造新的概念影响用户心智，社交网络红利的 “种草”，资本红利，增长红利等多方面大爆发的结果。

"疫情时代的在线办公大战"，钉钉，企业微信，飞书.

”长视频大战(爱优腾等)" ，“千播大战(花椒直播，映客，YY等)”，”房多多们的乐趣(贝壳，链家，58同城等)”，“二手交易大战(闲鱼，爱回收等)”，”生鲜电商局中局(百果园，拼好货，阿里矩阵等)”，“外卖大战(美团，饿了么，百度外卖)”，“在线教育大战(小猿搜题等)”
… …

能在后面一骑绝尘的公司，除了自身过硬的团队实力外，还有对大时代的趋势把握，对需求深刻的理解，以及商业模式的创新。

断断续续的看了很多资料，商业模式了解，也只是简单的了解下而已，属于入门级的学习笔记，这里只是开始，不是结束。

什么是商业模式？

1997年亚德里安等人编著的《发现利润区》一书标志着商业模式的出现

1998年商业模式的专利在美国被认可

2002~2003年 IT行业经济泡沫破灭，专利申请的热度暂时性的下降

2010年左右再次开始被关注(实体界，投资界，公益组织，政府等)

商业模式分别自20世纪90年代下半叶和 2010年左右开始被关注，这是因为商业模式跟互联网与网络经济的快速发展，全球化的影响是相关的。

商业模式英文写法是 “Business Model”，Business 是商业，Model 是模型。将商业内的各种连接，组成，看作一种模型。模型里有企业，部门，客户，人，渠道等之间的关系。

先看个栗子： 水果生意的市场容量很大，不同的商业模式规模也不一样
最原始的生意，小徐以一元的成本购入一些水果，去市场或摆地摊以 2元的价格卖给需要吃水果的人，从这里面赚取差价。小徐做一辈子，也只是存量生意，周边辐射也就这么大的市场，这么点客户，还要忍受同行的竞争；

另外一种生意，小徐去等等原产地以0.8元订购了 N多的水果，以 1元的价格批发给需要卖水果的人；

再来另外一种小徐的开发了一个水果平台(网站，APP，微信等)，可以入驻N多的商家，买家随意挑选水果商品下单，水果平台只是收取佣金等费用；等等（以上的栗子是否似曾相识）

从以上的小徐的栗子或拼多多，百果园等的水果生意(优化供应链) 可以看出，生意 是否难做(赚钱容易还是难)，规模的大小 取决于 商业模式的设计与创新。
市场容量有其天花板，商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。

那商业模式是什么呢？先来看看几个描述：

有人说，商业模式就是盈利模式，指的是你获取客户，为他们服务并赚钱的方法。

也有人说，商业模式是一种连接，比如二手车将人与车连接；团购连接中小商家；滴滴连接了乘客与载客司机等等。

商业模式就是 “企业赚钱的方式” —(Colvin, 2001)

商业模式就是 “清楚描述一个公司如何通过价值链定位赚钱” —(Rappa,2002)

商业模式与管理学知识体系联系起来，涵盖战略层面，营运层面，经济层面 —(Morris et al.,2006)

商业模式就是 “如何创造与传递客户价值和公司价值的系统” —克兰顿.克里斯滕森(哈佛商学院教授)

商业模式，就是利益相关者的 交易结构(比如滴滴借助互联网，重构了打车的交易结构) — 北京大学的魏炜教授

"在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？” —《创业36条军规》

”一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，用什么样的方法获得商业价值” —《周鸿祎自述：我的互联网方法论》

商业模式描述了企业 创造价值(为客户解决什么问题)，传递价值(通过什么渠道传递价值给客户)，获取价值(企业盈利) 的基本原理。—《商业模式新时代》

商业的本质是交易，获取利润；
说人话，商业模式 就是 提供价值 获得 利润(赚钱) 的途径或方式；

你能给客户带来什么价值(解决用户痛点)？你这么赚钱？你有什么资源和能力实现客户价值和盈利；

商业模式的"坑"

“热门的商业模式往往充斥着残酷的竞争和较高的淘汰率”—《价值》
“主观与客观，理论与实践，知与行要相统一” — 教员《实践论》

在创业初期，一定要在 目标市场、产品定位、商业模式 三方面想清楚。不妨多问问自己，产品是否是刚需？搞清楚市场容量与趋势了么？商业模式想清楚了么？为什么是你做，而不是别人做？护城河在哪里？

商业模式创新 的 缺点 是 门槛低，竞争激烈；优点 是 成长速度快，容易形成规模。中国多数企业为模式创新为主，主要因为 流量红利 与 资本红利，基础设施等红利。比如拼多多短短几年就做到了几百亿美元市值。

在 违背商业基本逻辑 以及 个人欲望不断膨胀 的驱使下，人容易过渡自信，盲目，赌性十足，不断增高风险，无视一切的变化，最后结局惨淡收场。

商业模式总结的 几种要素 里，是不会告诉你，如何去定位用户心智，如何去维护客户关系；如何解决供应链问题(供应链决定效率，质量，品控)；如何解决企业真实遇到的问题；更不会告诉你如何去定价，营销等等。

商业模式理论是死的，无论什么书籍，文章(包括我本篇文章)，商学院等总结出来的商业模式理论，都是从别人实践的成功案例里面进行总结，压缩，抛弃大量细节，并保留逻辑自洽，抽象出来的东西。

现实中就应该多跑跑或多了解市场，终端，用户等。直面真实的环境，才知道生意如何做；而不是死记硬背几个商业模式理论或靠着以前的经验，就以为是万能的，那只会陷入主观主义(教条主义或经验主义)，相反更应该在实践中校验与修正，总结。

商业模式不是一成不变的，是不断演进的。会随着公司以及竞争对手，行业，市场以及周围大环境的变化，不断地发展，联系，呈现的是螺旋式上升的趋势。Netflix之前是DVD租聘公司；腾讯最开始也不是这个样子的，看看阿里的发展历程图。这里推荐教员的《矛盾论》文章.

发现商机最忌讳的就是，模型未跑通的前提下，投入了大量的资源，时间，人力等。当今的环境太浮躁，在资本的驱使下，玩命的追求规模，违背了基本的商业常识。正常的操作应该是先小规模，小范围内将这个商业模式验证好，再继续扩张(先追求效益，再追求规模)。可以理解为低成本试错，MVP。有时候不能光靠蛮劲，选择正确的方向更聪明的努力很重要。

具体问题具体分析，实事求是，唯物辩证法 YYDS。

发现商机

企业的用户是谁？或者企业面向什么市场？
企业的用户需求是什么？
企业用什么产品或者服务去满足用户的需求？
企业产品或者服务的价值主张是什么？
在用户眼中，产品或服务给他带来了什么价值？

无论做什么项目，产品，用户，资源是三个不可或缺的基本要素。
分析的基础是对用户需求有一个全面的了解，用户是商业模式重要的来源之一，所以找到用户的真实需求很重要。

如果需要搜集的更多的有用的资料辅助我们思考，后面的章节 “信息搜集推荐”，推荐了很多相关工具。

1. 深入挖掘用户真实的需求(潜在用户心智)

想象的用户痛点 ≠ 真实的用户痛点
比如谷歌眼镜(想象的痛点：搜索，真实的需求：拍照和录像)，
共享电话(搞笑的项目，用手机扫码使用，移动支付扣费)，
亚马逊的智能音响(想象的需求：购物；真实的需求：音乐，闹铃等)。
之前O2O火爆的时候，群魔乱舞，上门厨师，美发，家教等。(容易跳单，而且也偏离了用户的真实需求)
找到用户的 痛点 和 刚需 很重要，最怕的也是 刚需不刚，痛点不痛。

顾客内心真正的渴望是什么？他们需要什么？讨厌什么？什么样的产品能引起他们的情感波动？什么样的产品又能激发出源自内心深处的好感？

“1” 用户需求场景；“2” 用户需求背后的目标和动机，需求的第二种深度；“3” 产品功能，解决方案；“4” 人性，或者说价值观，是需要的第三种深度，是需求的本质。

6个 W 和 2个 H：
“1” 主要是 who(用户），What(需求)，Where/When(场景)
“1”->“2” ，“2”->“4”，要回答 Why 不停往下深挖需求.
“4"->“2”->“3” 过程中想清楚 How，问题如何解决
“3”，which 哪个方案，做哪个功能. How many 一次做多少功能.

比如，用户需要一辆更快的马车？其实用户真实的需求是想快速到达某地而已。至于造马车，火车，飞机，火箭等工具也只是解决用户痛点的方案而已。

有时候需要 ≠ 需求，但需要是需求存在的前提。
举例：”想不想吃米其林三星大餐？”，”想不想环游世界？” ，”想不想拥有私人飞机？”，大多数情况下，用户的回答基本是肯定的。用户多需要这个东西？取决于用户付出的 行动成本(钱，时间，精力，交易成本等)。
只有当用户 ”非常需要” 并且 ”要得起” 某个产品的时候，用户才可能对产品产生需求。

找到用户的 真实需求，痛点，刚需(是否强烈，不满足能否忍受)，频次(高频/低频) 。

**刚需高频(竞争激烈)：**输入法，外卖，打车，消费
**刚需不高频：**买房，买车，婚礼，葬礼，婚介，水电维修，
**非刚需高频：**伪命题，非刚需的东西通常都不会高频
**非刚需不高频：**基本不用做了，比如百度工具栏

我们来看一些公司的案例，来更直接的对真实的需求的理解与定位。

饿了么，解决都市年轻人加班多，赖得做饭的 用户痛点，饮食是 刚需，每日三次，频次高。

盒马生鲜 解决年龄在25~35岁的互联网人群对新鲜，高品质，服务，对价格不敏感的需求。

元气森林 “含糖” 和 “变胖”——这两个关键词直接切中核心用户和 核心痛点。

毒究抓住了限量球鞋的兴起，更是击中了其中一个具体的 痛点——鉴真。

输入法 “高频、刚需、工具化”。

社交炫耀 也是年轻人的 刚需。比如高客单价的商品，美颜，分享(图文或视频等方式)，个性独特的商品(人无我有) 等等。

OV手机 前期定位下沉市场三四线城市的青年，主打 摄像头拍照手机，音乐手机 ，主要解决用户拍照，听歌的 需求。

企业微信 办公沟通工具的定位。

泡泡玛特 准确的用户定位—18～35岁的女性白领、学生。这个人群有一定的消费能力，对 生活品质 有一定追求，对 可爱、可收集 的藏品没有抵抗力。

瑞幸咖啡 将自己定位为 功能型饮料，实则是通过它的店面布设和由此带来的消费频率来实现的。瑞幸咖啡生逢其时，正好遇到“前置仓”这种理念大行其道。

钱大妈 瞄准 “家门口的菜市场(满足社区消费的便捷需求)” 这个概念，解决一二线城市居民更看重新鲜，健康，卫生的深层心理需求。

美团为消费者提供 高品质、低价格 的服务；

多抓鱼 解决的是消费者购买二手书时面对破旧肮脏的书籍所产生的 心理障碍。
… …

用户访谈到底需要不需要？
用户访谈是需求探索阶段非常重要的一个环节，不是搞个问卷调查或网上投票就草草了事了的。
面对面的访谈，不要通过电话或在微信里沟通。
用户访谈一定保持开放式的讨论，不要让用户做选择题。
用户访谈不要搞小组讨论，要一对一的进行。

分析客户的方法
帕雷托分析，RFM 分析，人物(用户)画像，同理心地图，客户体验旅程图，移情图。
人物(用户)画像：以文字描写出使用本公司产品，服务的最具代表性的客户。除了年龄，性别等基本资料，也会搜集并整理客户过什么样的生活，平常接触哪些信息，有什么想法或感受等数据。
可以网络上搜索相关具体的资料。

2. 其它的发掘

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书的“颠覆性创新理论”里提出，打败既存领先企业，要么削弱它的根基，要么创建新的市场。创新能够把简捷、方便、价廉、易理解的产品带入复杂和高价已成为常态的市场之中，最终重新定义整个产业。

2.1 交易过程与成本

什么是真正的刚需？其实就三点：极大提升效率，极大降低成本，极大提升用户体验 。

改变了 交易结构，降低了 交易成本，不仅解决了用户的痛点，也是一种 商业模式创新。

信息不对称，信用不传递，这两个问题付出的代价是 交易成本。

比如大众点评的点评系统，支付宝的芝麻信用分，比价应用等

商业模式创新/进步，就是降低 “交易成本”：

交易成本(搜索成本，信息成本，议价成本，决策成本，监督成本，违约成本) — “诺贝尔经济学奖得主奥利弗·伊顿·威廉姆森细化罗纳德·科斯的交易成本理论”

消费者的决策流程：购前(搜索成本，比较成本，测试成本)；购中(协商成本，付款成本)；购后(运输成本，售后成本) — “达尔曼 1979年提出交易成本的另一套细分方法”

比如
美团/大众点评降低了 比较成本等 的问题。
国内二手手机采用C2B2C模式解决了 交易中 的几大痛点，包括交易风险高、信息不透明、物流效率低下、缺乏信任度等，逐步树立起质检的行业标准体系。
人人车重点构建了二手车交易的两个环节提升用户的体验。
淘宝早期降低了交易过程中 搜索成本等 的问题。支付宝又降低了付款成本的问题。
滴滴帮助乘客与司机互相找到彼此，降低了 搜索成本，绑定网络支付降低了 付款成本。
… …

2.2 价值曲线

而传统价值链呢，则是从生产方、供给方的角度看价值的产生。
波特价值链 – 《竞争优势》—迈克尔·波特

两大活动为企业创造利润；企业与企业的竞争，是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力；价值链与商业模式的关系？— 全面分析，优化商业模式，创造与传递更多价值。
价值曲线图 是用来做 蓝海战略 加减法的，站在顾客的视角，发现新的商机。
”四步框架"塑造全新的价值曲线图

某白酒品牌的价值曲线图，该品牌酒在饮后舒适感、压力程度、场景针对性、情感共鸣度、互动性五大方面有较为明显的优势，在口感、容量、价格、外包装方面和传统白酒存在差异。

根据价值曲线图，该品牌在产品战略上，进行了如下新规划(让这款白酒成为大众饮品)：
剔除传统豪华包装，改用简易有趣的包装，吸引年轻人；降低 度数，容量，吸引其它顾客；增加香甜味，让 口感 顺滑；加大 情感共鸣度，互动性等营销方面的打造力度，拉开与传统的差距；

在红海一片的快手，新浪微博秒拍，小咖秀等。抖音通过价值曲线分析，发现市场空白(商机)，开辟出新的蓝海。

2.3 大环境红利

商业模式中什么是 ”道” ？道就是大势，通俗的来说，就是 大环境的红利。大势对了，事半功倍，反之亦然。公司再强，逆风前行也会阻碍重重，比如 ”双减” 对教育行业的沉重打击。

PC互联网红利，让当年的联想飞速崛起，也相继诞生了 BAT(百度，阿里巴巴，腾讯)，中国8亿网民的人口红利(几亿的市场规模)。

从 PC互联网时代到移动互联网时代，诞生了很多应用，手游，也看到诞生新的巨头TMD(美团，字节跳动，滴滴)。截止2021年底，中国网民规模10.32亿，有将近10.29亿是手机网民，这是时代的红利。
020(外卖，团购，电影票等) 的火爆，基于移动流量与移动支付(支付宝，微信支持等) 带来的红利。

消费升级的是中国人均GDP达到9000美元带来的红利。

公众号等平台红利… …

微博，微信等社交红利(比较典型的栗子是拼多多的”社交电商”，就是吃了微信流量红利)… …

很多公司的都是借助两微一抖+快手，小红书，哔哩哔哩等线上，线下有央视，综艺，分众等渠道推广自己的产品。

如今国内人口红利见顶，趋势便是 劳动力密集 必然被 技术密集 取代，制造业 向 服务业 和 品牌方向 升级。

短视频红利… …

每一波红利造就了许多成功的企业。这里的红利或大势就是 ”道”。除了自身过硬的团队，产品，还需要借 ”道” 。”道” 不对则事倍功半。红利也有周期性，错过了就过了，比如现在再去做 PC互联网的应用，很难再做起来了。

商业模式要素

中国的市场广袤，需求分散，这就导致在任何一个细分领域里创业都面临两件事，即一手要造自己的路，一手要断别人的路。从千团大战、千播大战、出行大战、共享单车大战、社交电商大战一路看过来，它们的底层逻辑都是一样的。高速度、快速占领市场，不给对手留机会。

传统的商业模式，是先用好的内容维持平台的专业性与影响力，以此获得用户增长和用户黏性，再用有竞争力的数据来吸引广告商投放。

比如抓鱼在翻新整理后加价卖给其他用户，一进一出之间，就形成了一个可循环的商业模式
比如瑞幸咖啡的商业模式有两个特点：第一是基于在线裂变，用低价补贴打开市场；第二是基于快速开店，用便利性优势来打击星巴克的短板。

比如爱奇艺的龚宇正式提出包含多元娱乐服务的“苹果树”商业模型，并逐步构建起包含广告、会员、经纪、打赏、出版、发行、授权、游戏、电商九种货币化方式的“一鱼多吃”商业模式。该商业模型成为中国视频行业的标准。

早期的墨迹天气起到了一个导航站的作用——它的第一个客户是老虎地图，而在“穿衣指数”里，最具标志性的客户是阿迪达斯。直到现在，指数栏目作为品牌入口，仍然是墨迹天气的基本商业模式之一。

当时的威锋网几乎囊括了国人基于“越狱”的原创软件。也就是说，威锋网并不是一个简单的社区网站，它运作着原创，推动了“越狱”生态、应用商店和应用推广等多种商业模式，几乎是无所不包。

学会分析代表性公司的具体商业模式，比如，对两家电商公司，分析其具有的商业模式有什么不同，是否是具有的商业模式决定了公司的现状，并影响着公司的未来。

商业模式核心三点：
1). 商业模式的目的是提高资源杠杆效率，解除自己的资源能力约束，用最少的资源获得最大的价值；
2). 交易的过程中，要学会增加交易主体，引入新的资源能力，知行合作；
3). 同样的资源能力被不同的人拥有时，发挥的价值不一样，要选择更能撬动它的人来和你交易；

1. 商业模式二三四要素

1.1 商业模式二要素

顾客价值，企业价值

商业模式最基本的表述，就是我们一定要发明一种交易结构，这种交易结构首先一定是让顾客获得价值，然后同时我们企业也要获得价值。
这样，这个商业模式就成立了。这是最朴素、最简单的商业模式。

1.2 商业模式三要素

客户价值，资源能力，盈利方式

什么是3要素模型？
3要素模型的意思是，任何一个商业模式都要研究至少3个问题。
第一个问题，你为，什么人提供什么价值？
第二个问题，凭什么是你？
第三个问题，你的钱是哪来的。
具体查看刘润商学的文章《到底什么是商业模式》

1.3 商业模式四要素

日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治的《商业模式全史》中的四要素：顾客，价值提供，盈利方式，战略/资源

美国哈佛商学院 Clayton M.Christensen 教授于2008年提出了商业模式的四大要素：客户价值主张，盈利模式，关键资源，关键流程。
从公司层面的商业模式四大要素：产品，资源，客户，资金

从公司的层面解读商业模式是什么

以产品，资源，客户，资金四要素为主。

产品： 公司为产品提供的产品是创造收入的源泉，包括实体商品或服务
资源： 资源是产业链的上游环节，公司通过采购资源，然后才能生产产品；资源类型包括技术资源，合作资源，政府资源，内容资源，业务资源等。
客户： 客户处于下游环节，公司通过面向客户销售客户从而获得收入。
资金： 以上3个环节都与资金的流动紧密相关。

又分为：资源驱动的商业模式，产品驱动的商业模式，客户驱动的商业模式。

资源驱动的商业模式： 公司的核心价值是其掌握的资源。其产品较为简单，但是凭借资源已足够让其获利。资源的种类包括：牌照(比如电信运营商)，自然资源(比如中石油)，技术资源(比如科大讯飞)，内容资源(比如视觉中国)。
产品驱动的商业模式： 公司的产品具备核心价值，能够满足客户的需求。研发或者制造能力对这一类公司最为重要。
产品主要分为实体产品或服务：
实体产品： 主要是需要生产制造的产品。比如玩具，书籍，消费品等。制造业的公司一般属于这一类别。
服务： 服务的种类则更加多样，包括各类生活服务，娱乐活动。服务业的公司属于这一类别。例如：协程，为客户提供酒店，交通的代理预订。
客户驱动的商业模式：
公司性质： 没有稀缺资源，也没有巨白核心价值的产品。
详细分析： 这类公司要么提供一些低门槛的产品，要么代理其它公司的产品和服务。对于他们而言，建设营销体系，维持客户关系 是构建商业模式的核心点。营销能力 对于这类公司十分重要。
公司特点： 大多以接客户项目单生存。比如广告代理公司，为客户提供广告推广，代理运营的公司。

核心要点：用户价值，收入来源，市场规模，竞争格局；进行商业模式分析。

用户价值： 解决用户痛点；用户的需求是高频且刚需的；相对于竞品，更具备竞争力。
收入来源：
发互联网常见收入来源：
1.增值服务(保证服务的质量，才能确保用户的付费意愿，才能确保政治服务收入的稳定性)：爱奇艺会议费，游戏的免费+道具付费，QQ音乐会员等。
2.广告(以大量用户流量为基础，才能吸引广告投放，比如搜索引擎，短视频平台等)：展示类广告(开屏广告，Banner，视频贴片广告等)，效果类广告(信息流广告，个性化推送等)。
3.交易佣金： 平台方从交易中抽取佣金或者服务费，各类O2O平台都是基于此作为收入来源。比如滴滴，美团，协程，猫眼等。
市场规模： 市场规模的大小决定了公司成长的天花板。
公司成长空间：估测市场规模需要考量现有市场规模和潜在市场规模；潜在市场估摸/现有市场规模 = 成长空间；成长空间越大，进入改行业的发展机遇越大。举例：电影行业，现有规模600亿，潜在规模1000亿，成长空间1.7倍左右。
竞争格局： 市场格局按照集中度(集中度越高，新进入者的难度越大)从高到底分类：
垄断(市场占有率很强，难以进入) > 寡头(头部几家公司占有率较高，新进入者打开市场的难度较大，但可以通过产品创新寻找机会) > 垄断竞争(介于寡头和完全竞争之间，产品本身的特点不鲜明，需要依靠销售能力打开市场) > 完全竞争(没有占据主导地位的公司，新进入比较容易打开市场)。
比如(垄断)： 分众传媒的电梯广告市场占据70%，因此新进入者，需要大量的投入资本，由于新潮传媒规模不如分众传媒大，分众平台广告效果更优。未来行业发展路径：价值站，拖垮新潮或并购新潮，分众盈利能力先变差再恢复。
比如(寡头)： 电商行业，淘宝与京东形成寡头格局，但拼多多凭借 “微信社交红利传播”，”拼团”， ”渠道下沉” 等方式快速崛起。
比如(垄断竞争)： 许多厂商生产并出售相近但不同质商品的市场现象。比如日用消费品，页游。
比如(完全竞争)： 答案部分产品在发展初期都是自由竞争的市场，等到成熟后转变为垄断或寡头格局。

2. 商业模式六要素

北京大学魏炜和清华大学朱武祥于 2007年提出商业模式六要素模型：定位，业务系统，盈利模式，关键资源能力，现金流结构，企业价值。

定位。
什么是定位？
你为什么客户提供什么价值，这就是定位。
有了定位之后，你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。
在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力；
然后梳理出你的现金流结构，完成你的盈利模式；
最终实现企业价值。
… …

交易主体类型：
1.对你产品愿意并能支付更高的价格；
2.他拥有的资源能力能够有效解决你的问题，特别是冲突的问题

商业模式要素讲来讲去也就那几样而已，六要素不在过多篇幅讲述。
具体可以看《发现商业模式》，《商业模式学原理》书籍。

3. 商业模式七要素

绝大数商业模式都可以分解为7个单元：主营产品(产品)，目标客户(客户)，核心资源(资源)，价值主张(价值源)，价值环节(价值链)，盈利模式，合作模式。

最核心的内容是产品，为产品提供需求的是客户，为产品提供支撑的是资源。

产品定位 取决于 价值源 和 价值链 分析，客户的 价值诉求 决定产品的 价值主张，资源的优势决定产品在 价值链 中的位置。

产品经营 靠两个轮子：盈利模式 和 合作模式。盈利模式 的核心是 计价收费模式，合作模式的核心是 权益分配模式。

收费模式 和 分配模式，构成了商业模式的 交易结构。

3.1 主营产品(基础要素)

终端产品，中间产品，劳务服务，软件服务，解决方案，知识信息，身心感受，盈利工具，公共平台，理财产品。
独立定价并进行交易的标的物，都可定义为产品。

产品形态定义：

有形的直接产品：涵盖所有的终端消费产品
有形的间接产品：涵盖几乎所有的中间产品
无形的直接产品：直接为消费者提供的劳务服务，软件程序，精神产品，知识信息，解决方案，公共平台，理财产品
无形的间接产品：最终产品及服务的提供方提供的劳务服务，软件程序，知识信息，解决方案，公共平台，盈利工具

3.2 目标客户(基础要素)

基于市场需求属性：

终端消费品客户
中间产品客户

基于商业模式属性：

产品的使用者(产品的买单者)/直接客户
产品的受益者(产品的补贴者)/间接客户

综合上述两种属性，进一步分解：消费大众，特殊客户，生产企业，服务企业，政府部门，军队警察，文化机构，医疗教育

3.3 核心资源(基础要素)

资源形态角度： 有形资产无形资产
商业模式角度： 核心资源，通过资源，配套资源

进一步分解： 固定资产，流动资产，无形资产，人才资源，融资能力，关系资源，协调能力，特许授权

3.4 价值主张(辅助要素)

比如产生功效，增进功能，降低成本，提高质量，方便快捷，身心感受，解决疑难，降低风险，获取信息，利旧创新，彰显自我，个性服务

3.5 价值环节(辅助要素)

完整的产业链中，项目公司属于哪个环节分到属于自己的蛋糕，以便捉住商机并满足需求？上游，中游，下游？面对的环节不一样，所需要的资源与商业模式等也不一样。

进一步分解出共性的环节：

策划设计： 比如服装设计，建筑设计。无论何种产品都需要设计。
要素设计： 包括产品的原材料供应，零部件供应，能源供应，人力资源供应，资金供应，信息或数据供应等。
生产制造： 根据产品的设计对上述生成要素进行加工，制造，集成，组装，包装，最后制造的成果就是最终产品，也有可能是中间产品。
运维管理： 社会分工精细化，运维环节被切割独立。比如酒店运营管理，医院运营管理，网站平台运营管理等。运维所需要的资源是人力资源，技术含量高而资源占用低。
市场营销： 比如品牌代理，批发，分销，零售，直销，展销，电商，进出口贸易等。
物流仓储： 物流延伸多个产业链，比如仓储，运输，配载，快递，专线，零担。
辅助服务： 比如金融服务，信息服务，财会服务，法律服务，猎头服务，培训服务，广告服务。还有个性化服务。
增值服务： 主营业务基础上衍生的附加产品和服务，为客户创造额外的价值，同时也为企业带来额外的收益。比如高铁提供盒饭，电影院卖饮料爆米花，酒店提供机票服务等。

很少有公司能全部通吃行业的所有产业链，比如服务行业，漫长的产品链(设计，原料，纺织，印染…仓储，零售，品牌等)，谁也不可能从头吃到尾。根据自己的核心资源决定切入哪个环节。

3.6 盈利模式(核心要素)

盈利模式构成了商业模式最核心的模块，其具体体现为产品交易中的计价收费模式。

按现存市场交易中的计费方法分解：按件收费，从量收费(比如高速公路费)，单位计费，按时计费，按次计费，按质计费，比例计费，从价计费(比如收取佣金)，资格收费(比如门票费)，级差计费(比如薄利多销策略)，成本计价。

3.7 分配模式(核心要素)

既有合作伙伴，就需要建立合作模式，而合作模式的核是分配模式。
分配模式包含计价收费模式，权益分配模式。

继续分解如下：

定量分配： 比如粮票，油票等。
定额分配： 与交易方或合作方协议商定的确定额度的分配方案；比如固定工资，房租，定额利息等。
盈余分配： 效益好坏，剩余分配，比如公司利润。
比例分配： 比如销售提成。
前后分配： 在时间上规定权益分配顺序，比如规定优先受益权，普通受益权等。
增量分配： 只分增量资产，不动存量资产，好比不分本金，只分利息。
减量分配： 分配的基数不是整个产值，而是节省出来的成本部分，最典型的是合同能源管理分配模式；比如甲方是节能技术受益方，乙方是技术提供方，使用新技术节约出来的成本部分，乙方按照商定比例提成。
要素分配： 三大要素：劳动，土地，资本，无形的要素分配，比如承担风险。

权益分配模式 与 计价收费模式：计价收费模式主要用于产业链上下游之间的纵向交易；权益分配模式主要用于合作伙伴之间的横向分配。

3.7.1 计价收费模式设计

多维综合计价法，计价主体拆分法，计量维度转换法，上下设限浮动法，梯队掩护标价法，打造黑箱套餐法，单边竞价博弈法，双边对赌博弈法，削长补短平衡法，跨越时空交易法，设置条件限定法

3.7.2 权益分配模式设计

定额设等分级法，强弱之间的博弈，分配权转换机制，增减量累进机制，要素分配多元化，预期分配激励法，分配权自调机制，分配权自选机制，分配权交易机制，用垄断推动竞争，动态中追求平衡

具体参考《商业模式魔方》书籍，这里不过多篇幅陈述。

4. 商业模式八要素

商业模式机构（BMI）研究出了一种由八部分组成的轮状框架(商业模式轮)，用于创造并分析商业模式。
商业模式要素讲来讲去也就那几样而已，八要素不在过多篇幅讲述，具体网上搜索资料。

5. 商业模式九要素

瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder) 博士和洛桑大学的伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)教授等学者认为，商业模式九要素是企业 创造价值，传递价值，获取价值 的基本逻辑。

这里提出商业模式九要素模型：重要伙伴，关键业务，核心资源，价值主张，客户关系，渠道通路，客户细分，成本结构，收入来源。九要素模型涉及战略，营销与运营等管理模块。

商业模式九要素专门有一本书 《商业模式新生代[Business Model Generation]》 进行详细的讲解了奥氏商业模式画布。

精益画布工具 由阿什·莫瑞亚(Ash Maurya) 所创造，是 奥氏商业模式画布 的改编版。也是由九大元素构成：问题，解决方案，客户细分，渠道，不公平优势，独特的价值主张，成本结构，收益流。 对于精益画布，大部分一定听过 “精益创业”，精益画布融合了 “精益创业” 的框架。

奥世商业模式画布与精益画布的作用就是早期验证产品想法，降低风险与不确定性，

5.1 奥氏商业模式画布

了解目标用户群(客户细分)，确定客户需求—(价值主张)
如何与客户接触—(渠道通路)
然后与客户建立与维护关系—(客户关系)
满足客户的需求，实现盈利—(收入来源)
凭借什么 核心资源 和 关键业务 实现盈利
那些是与我们并肩作战的合作伙伴—(重要伙伴)
这个过程中的成本构成—(成本结构）

商业模式画布的重要性在于：催生创意，降低猜测，确保找对了目标用户，合理解决问题。—— 美国硅谷创业导师，精益创业之父 Steve Blank

如何表述商业模式的逻辑：

按照九个构造块的先后顺序，把内容连接起来
故事讲述(更有趣，更形象等)

商业模式九大模块

5.1.1 客户细分

外在属性： 地域，组织，归属
内在属性： 性别，年龄，爱好，收入，心理，价值取向
比如：18~30岁(年龄) 追求性能(心理) 数码产品爱好者(爱好)

客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体，要为谁创造价值，谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及该胡咧哪些客户群体。一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

根据不同的需求对客户进行细分；不仅仅是提供不一样的产品或服务，帮助企业在有限资源的基础上找到更有价值的群体；你的目标用户群，一个或多个集合

例子：
职场人员，学生等
儿童，年轻人，中年人，老人等
残疾人，精神病人等

5.1.2 价值主张

我们要向客户传递什么样的价值，我们正在帮客户解决哪一类难题，我们正在满足哪些客户需求，我们正在为谁创造价值，谁是我们的重要客户。
描述客户从你提供的服务或产品期望得到的收益，客户需要的产品或服务，找到商业上的痛点与刚需。

例子：
比如雷军说的，价格厚道，感动人心(降低顾客成本… …)
京东将获取快速送达客户手上的价值主张
高性能，高画质的机器
高端品质，提高产品价值

5.1.3 渠道通路

通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体，如何去接触他们，哪些渠道成本效益最好、最有效，我们的渠道如何整合，如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
与客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介等等

例如：
天猫及淘宝，京东，苏宁，官方自建商城，亚马逊，阿里速卖通，直播带货，加盟店，自建APP商城，超市，商城，经销商，直营店，直销客户等

5.1.4 客户关系

我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系，哪些关系我们已经建立了，这些关系成本如何，如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？同时我们还需要不断了解客户需求，不断改进产品和服务去满足顾客。
获取客户，维护客户关系

例子：
私人助理，自助式服务，自动化服务
社区，微信群，微信公众号单向推送，客户团队，产品论坛(开发者，产品维护)等
线上/线下活动
折扣促销，会员积分… …
赞助本地活动等

5.1.5 收入来源

什么样的价值主张能让客户愿意付费，他们现在付费买什么，他们是如何支付费用的，每个月收入来源占总收入的比例是多少，他们更愿意如何支付费用？
如何从你提供的价值中取得收益

例如：

VIP会员费，按分钟计费等
配件(公仔，文化衫，鞋，背包等)，机器(手机，电视，路由等)，工具，衣服等
广告，软件服务(应用商店，主题，游戏中心，流量分成)

5.1.6 核心资源

我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？以及我们的客户关系和收入来源？
为了提供并销售这些价值，必须拥有的资源，如资金、技术、人才
核心资源可以自有，也可以从中药伙伴那里获取
不同的商业模式，所需的核心资源也会不同

例如：

无形的资源（专利，软件著作权，品牌，数据等)
人力资源（服务团队，研发团队，车队等）
物理的资源（厂房、设备等）

5.1.7 关键业务

我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务？以及我们的客户关系和收入来源？有关键业务才能存活下去。
企业必须要做的 最重要的事情，商业运作中必须要从事的具体业务
可以使用 价值链 更好的思考

例子：

芯片开发(比如华为的CPU等)
产品设计，物流(比如京东等)，生产等

5.1.8 重要合作

我们的重要伙伴是谁？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？
哪些人或机构可以给予战略支持
合资，供应商，战略联盟，可靠的供求关系

例子：

硬件制造商(比如高通，联发科，三星等)
游戏开发者(任天堂的Wii，Stream游戏平台等)
生产(富士康等)

5.1.9 成本结构

我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费最多？
为项目付出的成本

例子：

门面房出租的机会成本；所有时间全部搭进去后，我出去打工的机会成本；店面装修费用；一次性设备购入费用；食材、人员工资、水电煤。
营销活动，媒体炒作，生产，研发费用，补贴(美团，滴滴，共享单车等)
生产，人力，广告

5.1.10 小例子

5.2 精益画布

九大元素：问题(problem)，解决方案(solution)，客户细分(customer segments)，渠道(channels)，不公平优势(unfair advantage)，独特的价值主张(unique value proposition)，成本结构(cost structure)，收益流(revenue streams)。
因客户细分(customer segments)，渠道(channels)，成本结构(cost structure)，收益流与奥氏商业模式画布元素相同，这里是列出其它几个没有的元素。

问题(problem)

主要指的是客户的问题

解决方案(solution)

紧接着问题的是提议的解决方案。

不公平优势(unfair advantage)

独特的价值主张(unique value proposition)

定义：独特的价值主张；简称：UVP；英文全称：Unique Value Propostion
精益画布的核心是独特的价值主张。

独特的价值主张是指产品区别于竞争对手的能够让客户产生共鸣或愿意Buying的价值定位
价值主张本质里是“描述客户从你的产品或服务里所期望得到的收益”

小栗子

Uber的精益画布


当你打算推出一个新产品时，精益画布对你的决策是非常有帮助的。它可以从以下方面帮到你：

它可以帮助你整理思路。
它可以帮助你的团队了解你的信息。
它可以帮助你的合作伙伴和联合创始人分享你的愿景。
它可以帮助你了解目标客户是什么。
它可以帮助你了解在哪里可以找到你的早期采用者。
它可以帮助你了解潜在客户的问题。
它可以让投资者了解你知道自己在做什么。

想了解更具体的精益画布，这里推荐搜索相关资料和书籍。

信息搜集推荐

信息的搜集很重要，事实数据是基础，可以让我们去了解市场，行业，大环境(政治，经济，社会，人口等)的因素等等。

注意：数据需要交叉验证(Cross Check) !!! 小心公开数据，非公开数据不一致的问题。

定性信息的收集

专家访谈与 Cold Call，问卷调研，实地调研，焦点小组

数据信息的收集

信息渠道	适用情景	优势	劣势
专业数据库	行业系统数据	信息全面，便于下载，使用方便	通常需要付费，免费的有下载次数限制，而且也没有相应的分析
公司年报和招股书	公司财务信息	查找简便，信息权威准确	一般不会详细披露产品，供应链情况，市场占有率等非公开信息
咨询公司研究报告	了解行业发展趋势	通常使用消费者调研，有洞见	各家数据口径不统一，且数据不多
券商研究报告	公司及行业深度调研	全面系统适合深入行业和公司	各家券商会出现数据口径不统一的问题
搜索引擎	非规范化信息	快捷便捷	信息质量降低，需要花大量时间鉴别真伪，缺乏深度信息
网络爬虫	网页批量化信息比如国内主要银行的网点分布；主要城市小区列表；某产品不同电商平台每月销量；链家二手房数据	能快速有效搜集网页信息	需要一定技术基础推荐python

专业数据库

政府公开数据库，行业协会公开信息
国家统计局
中华人民共和国财政部
工业和信息化部
中国人民银行中国金融市场政策及运行相关数据
银监会，银监局银行金融相关数据
国家工商局信息公示系统
中国海关中国进出口相关数据
国家知识产权局专利相关查询
中国证监会相关政策及招股书披露平台，以及拟上市公司排队每周披露
中国互联网络信息中心(CNNIC) 中国互联网络发展状况查询
IEEE 全球最大的技术专业协会

数据资源平台新版搜数网 (soshoo.com) 官方统计数据，比如宏观经济，人口等

数据查询

微数据
报告查一查
前瞻经济学人
omdia报告
199IT|互联网数据资讯网中文互联网数据资讯网

艾瑞网
艾媒网
行行查查
万得数据库
犀牛数据
IT桔子
移动互联网商业智能服务商QuestMobile
亿邦动力/亿邦智库/数字化/行业带政策/商业模式解读，研究报告，相关知识等

券商研究报告

券商报告获取途径
慧博智能策略终端
乐晴智库

上市公司年报，招股说明书

公司官网-投资者关系，比如腾讯音乐投资者关系，腾讯投资者
雪球
巨潮资讯中国资本市场指定披露平台，上市公司相关年报，季报及公告披露信息

咨询公司研究报告

帮助企业解决问题(战略，销售体系，运营流程等)，对整个行业，市场的理解比较深刻，这些咨询公司会发布一些质量非常不错的报告。

行业发展趋势预判，商业模式深度分析

市场调查咨询公司	战略运营咨询公司
艾瑞咨询，凯度咨询，尼尔森，益普索，盖洛普，易观智库，欧睿咨询	贝恩观点(消费品，奢侈品，金融) 贝恩中国官网，波士顿咨询，罗兰贝格(汽车，工业制造)，麦肯MGI，怡安翰威特，德勤咨询

BCG中国官网

搜索引擎

百度指数，新浪微指数，淘宝指数，谷歌趋势，中国网络视频指数

文件类型搜索，使用 filetype，比如百度或google 中输入 filetype:pdf
eg. 人口 filetype:pdf

精准匹配搜索，使用 “”，比如再搜索中输入 “新能源汽车行业”，不加 “”，搜索到的结果没有那么精确匹配。

限制性的网页搜索，输入 intitle:新能源汽车市场规模，网页中含有两个指定关键词。

聚合搜索(微信搜索，头条搜索等)

假设36kr不支持搜索，可以输入 revenue site:36kr.com 更便捷查找，全是36kr的内容。

小栗子

比如我想了解一下海外投影仪，我就随手翻阅了一些资料，这里截取几段资料：
了解海外市场份额，DLP与LCD销售(LCD 销售是 DLP 的10倍以上)，以及竞争对手，渠道，价格，产业链等等信息。

了解用户的需求：
海外用户在卧室使用大屏观看内容的需求弱于国内，除了客厅和卧室外，海外消费者户外场景（后院、车库与外出携带）的观看需求相对国内更加旺盛。

还可以通过搜索资料，还可以去了解海外的用户的人均可支配收入等经济数据。

只有掌握了更多的客观数据信息，才能主观与客观相统一。
这里只是举个小栗子。

商业模式可行性评估

公司初期什么最重要？打磨产品、验证商业模式最重要！

举例：我的朋友小徐，想法很天真的跑去做开店，开在学校附近，就是没有实际调查分析过学生的消费情况，最后导致亏损几十万的。本想割学生的韭菜，最后被社会无情的割了韭菜。
如果没有做深入的调查与可行性的分析，势必会给失败埋下种子。

市场容量(规模) 和市场发展趋势，确定行业吸引力，做这个事情的天花板有多高？都是需要了解的。

商业模式评估还可以与竞争对手的商业模式比较，帮忙公司改进商业模式，识别商业模式的风险与压力，评判商业模式的可行性和盈利水平。

研究分析商业模式设计中的元素。针对客户，技术，环境等进行分析，收集信息，访谈专家，研究客户群，识别客户群的隐性与显性需求.

发展趋势： 不论是市场还是行业，都有其生命周期(萌芽期，发展期，成熟期，衰落期) 的变化。首先要在大的框架下搞清楚当前市场或行业处于哪个阶段，然后在具体的阶段内通过信息收集来获取既定周期内的发展趋势预测。

1. MVP低成本验证

容易犯的错误

闭门造车，不懂用户： 不跟用户接触，闷头自己做，做了几年，最后发现，做出来的东西没有人要。这类人什么心理？怕巨头与其它创业公司抄袭，想给全世界惊喜，追求完美。
过早优化，过早扩张： 核心需求没有经过校验就开始做其它的优化，还有过分的扩张，考虑规模化。
隐形成本： 初创公司不坚持 ”二三四原则(2个人发3个人的薪水干4个人的活，省钱)"，不愿意花钱找高手干活，明明高手可以降低团队磨合和工作上手的时间成本。
创始人不关注产品细节与用户体验，不亲自体验产品，跑去关注开发细节。

四大误区

有些公司不愿意做MVP验证，主要还是因为下面几个原因：

追求完美主义： 完美主义者总想将最全，最好的产品或者版本交给用户，对于粗糙的产品或半成品，不好意思拿出手。MVP面对的是核心用户(帮忙找BUG，提建议)，及早获取用户的反馈，让产品更加完善。
担心被大公司或对手抄袭
担心品牌风险
担心MVP不成功，导致团队不稳定： 如果做了MVP不成功，闷头做几年也不可能成功，注定要失败的话，早失败比晚失败好，还有时间尝试其它的机会。

四步走

围绕用户验证，跑通商业模式的关键步骤：

第一步，每次只验证一个问题，而不是多个。
第二步，针对这个问题设计一个最简单，最有效的MVP 推给核心用户去体验。
第三步，做数据收集，亲自体验，然后再次用户访谈(前面有提到 ”用户访谈到底需要不需要” 的注意)。
第四步，用户验证的最后一步，就是验证假设。

举例：
团购鼻祖 Groupon，早期要验证用户端(用户会不会网上购买打折劵) 与商家(带来流量，是否有回头率) 两端。

按照传统的方式，1. 开发网站；2. 网站N多的商品分类，背后还需要内容管理系统，能挂很多打折券；3. 支持网上支付系统购买电子优惠劵或代金券；4. 与线下商家做好IT对接，还需要对账系统(消费者购买优惠劵，去商家哪里消费，最后得跟商家结算)。
做完以上的这些流程3~6个月已经过去了，我们应该砍掉多余的环节，只留下我们想验证的一个问题 “团购到底能不能帮商家招揽生意”。

所以要如何做MVP低成本验证呢？
Groupon利用了博客发布信息(砍掉了网站以及内容管理系统)，用户手动支付，给用户邮件发送PDF格式的优惠劵(砍掉了支付系统)，默认所有买了优惠劵的人到店消费(砍掉对账系统)。
原来需要几个月的事情，两天就搞定了，以极低的时间与成本验证了最想验证的事情。

2. 交易结构的可行性

论证商业模式，交易结构的论证是重点。
交易结构用时空二维坐标进行分解，涉及的要素：

资源要素是否可控
操作流程是否可控
现金流量是否平衡

3. 合作模式的可靠性

资源贡献合理性
合作结构的稳定性
利益分配的公平性
分配过程的透明度

4. 商业计划书了解

这里简单的描述下商业计划书，具体的可以搜索网上资料。
项目简介： 创新之处；市场规模以及潜在前景；团队；竞争优势；最短时间实现与投资者双赢的目的；达到的结果

团队成员： 团队知识储备与经验，经历等

商业模式： 企业愿景，使命与价值；商业模式运作方式；价值主张与客户需求；目标市场分析；营销计划的可行性分析；所需的核心资源和业务

财务分析： 什么时候测试走向市场？什么时候收入？达到盈亏平衡？增长性盈利？等等；详细的财务预测，侧重于(利润表，资产负债表，盈亏平衡分析，销售场景预测，预期利润，预期现金流，融资需求)

外部环境： 四个方面(宏观经济影响；市场影响；行业影响；关键趋势)，其中宏观经济影响分析包括全球市场情况，资本市场情况，大宗商品和资源情况，经济基础设施情况；市场影响分析包括市场分类，市场需求，市场问题，成本与收入；行业影响分析包括利益相关者分析，竞争对手分析，新进入者分析，替代品分析；关键趋势分析包括行业趋势分析，社会文化趋势分析，社会经济趋势分析，技术趋势分析。

实时路线与风险分析： 如何实施，概括实现所有子项目步骤与方法，提供每个子项目节点的时间点。

5. 大环境因素

每个国家都有自己的比较优势与路径依赖；商业模式肯定不是独立的个体，这个 大环境(行业，市场，政策，社会，人口，基础设施环境等) 不同程度的影响着 商业模式 的存在与创新。

举个栗子，如果 苹果iPod/iTunes的商业模式 那个时候诞生在中国，给它十几个亿投资，它也无法复制出它现在的商业模式，为何？因为那个时候中国盗版横行，版权意识薄弱，音乐随便下载，基础设施不完善等因素。
每个国家都有自己的大环境等相关因素，它就像温度，公司是鸡蛋，适合的温度孵出小鸡，温度过高就是鸡蛋饼，温度过凉就是冻鸡蛋。唯物辩证法认为外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。我们要用联系，发展的眼光去看待问题。所以不能光关注商业模式本身，而不关注商业模式的外部环境因素。这也是为何爱优腾与奈飞发展出两种截然不同的商业模式的缘故。

必须弄清楚影响商业环境的众多因素：时代潮流，行业趋势，经济和法律环境、技术环境、竞争环境、社会环境和全球环境等不可抗力的因素，包括人口，政治，科技，经济，基础设施等。

我们需要时刻关注当下与未来：当下商业环境(现在) 与 未来商业环境(关键趋势/未来)。

5.1 经济

研究公司的商业模式，并不意味着不需要关注宏观经济发展和经济政策———这是公司运营的大的外部环境，不仅对公司的盈利有重要的影响，而且，理解中国经济过去发展变迁，可以帮助我们看清中国经济未来的发展趋势和方向。
全球市场情况，资本市场，经济基础设施，大宗商品和其它资源

5.1.1 经济政策

财政政策，货币政策，财政与信贷综合平衡政策，社会发展战略，产业政策，收入分配政策等
任何一个行业的发展，都与时代的大背景息息相关。试想，如果没有改革开放，中国可能至今还是一穷二白。那么，互联网、房地产、高科技等行业就没有一个蓬勃生长的土壤。这个所谓的「大背景」和「土壤」指的都是一个东西，那就是产业发展的外部环境。其中，最重要的，我们讨论最多的就是产业政策。
政策可以是鼓励性的，例如对风电和太阳能进行补贴，也可以是惩罚性的，例如对环保排放实施严厉监管。

比如
国家收紧货币政策，就会导致市面上的资金流动性变差。
2021年最近的教育“双减”政策，对教育行业打击沉重；
2016年，P2P产业开始陆续出现“暴雷”事件，国家监管政策逐渐收紧；
2014年7月，中国海关总署出台了《关于跨境贸易电子商务进出境货物、物品有关监管事宜的公告》和《关于增列海关监管方式代码的公告》。这两份被称为“56号文”和“57号文”的文件，从政策层面承认了跨境电子商务，认可了业内通行的保税进口模式。它们的出台就像一声发令枪响，所有跨境电商赛道上的玩家开始铆足了劲儿向前狂奔。
SEV成了中国最好的低速可换电电动车。但李想漏算了一件事——中国低速电动车的补贴政策迟迟没有出台，这使得SEV从成本上不被市场接受。

5.1.2 经济指标

国内生产总值(GDP)，通货膨胀/居民消费价格指数(CPI)，工业品出厂价格指数（PPI），货币总量（包括M0、M1以及M2），利率，汇率等。

5.1.3 经济周期

1997年底，亚洲金融危机爆发，中国经济面临重大压力，启动内需。
2008年金融危机等。
比如半导体的第二次是从日本向韩国、中国台湾地区转移，因为20世纪90年代日本经济泡沫破裂，难以继续支持DRAM技术升级和晶圆厂建设，再加上日美半导体贸易战的影响，韩国开始崛起，逐渐确立了PC芯片领域的龙头地位。

5.1.4 其它因素

政治，军事，社会形态(环境)，文化偏好，人口结构，国际重大政治活动，重大战略和政策。

比如
世界各个国家人口的变化，影响着人们的生活方式、住宅、消费内容以及休闲娱乐。有些公司因人口结构的巨变获得新机遇，另一些公司则错失良机。

中国网民达到10.32亿，手机网民10.29亿，直接影响了中国移动互联网的市场规模。

中国生育率下降，会不会影响所有依靠新生儿的行业？答案肯定是多少会影响的。

进入2020年后，由于 疫情造成的经济预警，瓜子、优信等厂商纷纷传出大规模裁员计划。

像快手早期，依托于 2014年的 4G网络全面普及，2015年的 ”农民工返乡潮” 的环境因素影响快速崛起。
… …

5.2 技术创新

用商业 + 技术去改变世界，盈利，持续去加强商业 + 技术，不断地改变世界，改变我们的生活的方方面面。
除了关注新的技术趋势(5G，人工智能等)，也主要警惕技术落后，分分钟秒变夕阳产业。

比如：
充电宝，哪天电池技术实现突破，手机设备待机几周，几个月，充电宝就会被淘汰；Wifi共享等。这是是市场趋势有问题的商业模式，只能是短命的生意。

数码相机对柯达的冲击，其公开预测数字摄影不会超过摄影市场5%，相反，2009年后，胶片摄影市场份额5%，最后柯达被技术创新甩到身后。

环球，华纳，贝塔斯曼，索尼，百代唱片公司，不承认数字音乐彻底改变唱片行业。苹果公司推出合法的数字音乐下载服务，最终成为全球最大的音乐零售商。

马化腾刚创立腾讯时，是做互联网访问BB机的系统的。但很快就卖不出去了，因为小灵通就要席卷全国了，BB机快要淘汰了。1998年做BB机的业务，相当于49年入国军。所以对于行业技术落后的需要小心.

5.3 基础设施

基础设施给商业模式创新带来了更大的变数。未来 “新基础设施”正式圈定为信息、融合、创新基础设施3个方面，涵盖5G、IoT、工业互联网、卫星互联网、AI、云计算、数据中心、智能计算中心、智能交通基础设施、智慧能源基础设施等领域。

阿里云已经是世界第三、亚太地区第一的云服务商。

铁路，公路，飞机等交通基础设施完善，对电商以及各行各业的影响。

家用汽车的普及，使得大家的生活半径增加。

宽带，3G, 4G,5G 等 网络基础设施，对短视频，直播的影响。

还有 微博，微信等社交基础设施，为社会化营销，社交裂变提供了坚实的基础。微博很适合中心化的信息传播，并因此成为信息社会的基础设施之一。

移动支付(微信生态，微信支付等)基础设施，交易链路缩短，激活用户的消费欲望和各种商业场景创新。

芝麻信用 作为蚂蚁金服布局金融的重要 基础设施，可以赋能各行各业，但它优先渗透的一定是财富集中的领域。

LBS定位服务基础设施，给了很多移动应用带了新的玩法，比如微信附近的人，美团搜索附近的商家等。

第三方技术服务商和相应的PaaS（平台即服务）模式兴起。它们和云计算能力迅速结合，解决了整个直播行业的基础设施问题。这直接点燃了“千播大战”的战火，因为技术门槛已经接近于零。

网约车平台、手机票务、共享单车、电商带货，短视频等的蓬勃发展，无不是建立在这些 基础设施 之上的。

就拿软件园的瑞幸咖啡来说，在微信朋友圈做了广告，用了顺丰的快递，借助了美团的平台，使用了分众的电梯媒体——如果没有这一系列的物流、营销、品牌方面的创新基础设施，一手叩击品牌心智一手低价社交裂变的瑞幸特色玩法根本无法实现。

拼多多的社交电商，如果没有互联网，手机的普及与微信，能有社交电商么？… …这就是基础设施的问题；

农产品和日用品看似利润不薄，但建立在一个前提下，即有良好的基础设施。这里的基础设施包括但不限于供应链、物流、产业链对接、地推、线下成本管理等。

受限于基础设施落后的商业模式的问题，比如生鲜电商早期有两大难题，一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是 基础设施冷链，尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。

早期京东也想做生鲜业务，受制于 硬件基础设施，特别是冷链仓储物流，京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴，如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式，因为基础设施不到位而放弃；顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降，被迫拆分。

后来也是因为冷链物流基础设施的提升，才降低了生鲜的运输，损耗率等成本，也才诞生了一大批的生鲜电商。

6. 项目受挫，如何转型

商业模式验证无法跑通这么办？硬着头皮死要面子继续骗投资人以及所有人？？
用户验证，发现情况不对，没有找到用户痛点，就应该尽早彻底转型。

大多数项目都处于中间状态，也有用户需求，但是效果并没有预期好，比如用户的留存率，活跃度，每日使用时长等，各方面数据不理想。这么办？通常的做法是逐步改进产品，项目大方向是对的，也有机会走到下一阶段。
如果项目本身就有一些问题，会发现，即使改了很多次，产品足够好，留存率做得足够高。这种只有两种情况：1.需求不刚需，数据指标自然不会好；2.竞争对手做的比你好，用户没有动力去用你的产品。

从需求验证有问题，逐步改进，再验证… …经历了N个循环，发现效果仍不好，考虑转型。(绝对的坦诚和团队，投资人沟通)

转型的七种方案：

精简型，做小而美： 比如亚马逊和阿里的云服务(除了疯狂的购物节有高峰期，很多时候闲置)，就将云服务子项目独立出来，这就是精简。
扩充型，做全套： 做全产业链，比如大疆，以前做飞控系统，发现受上下游限制，转型全套，从飞控到云台等。苹果也是做全套的栗子。
To C 转 To B 或 To B 转 To C
自营转平台： 比如 e袋洗以前是连锁店，后来转型洗衣平台。
收费转免费
代理转直销或直销转代理： 比如小米，特斯拉，蔚来的直销。转代理渠道，会牺牲点利益，比如硬件公司。
技术方案转型： 比如传统机械式硬盘公司，转型SSD硬盘。

7. 一些分析工具了解

PEST分析法

PEST 从政治，经济，社会，技术

波特五力模型

五力模型 – 《竞争优势》—迈克尔·波特

五力模型有什么用？它可以将一个公司放到行业的上下游产业链与行业竞争格局的大背景下进行分析，就可以搞清楚一个公司对 上下游的议价权，与竞争对手的 比较优势，行业对潜在进入者的门槛；

产业链： 了解一个行业的产业链，对于分析商业以及行业尤为重要。例如，为了分析智能手机行业的产业链，要搞清楚提供内存，屏幕，射频，天线，摄像头，电池，芯片等的厂商都有哪些，以及如何研发，生产手机。要进行产业链分析，不仅要从大的框架上了解一个行业的商业模式，还要深入了解整个产业链的每一个环节。

SWOT

使用经典的SWOT(优势，劣势，机会，威胁)框架进行分析。评估商业模式各元素的四个不同视角分析公司的优势，劣势，潜在的机会和威胁。

比如联想集团 SWOT 案例分析:

三种竞争格局

竞争格局，明确这个行业主要的 ”玩家” 有哪些，还要了解这些玩家都处于一个什么样的竞争态势，比如，团购模式兴起的时候，”千团大战” 就是对这个行业白热化竞争的一种描述。同样，一个行业处于”红海” 或 ”蓝海” 也是对这个行业的竞争态势的一种描述。行业玩家和竞争态势共同形成了这个行业的竞争格局。

迈克尔*波特 “三种竞争战略”：
**成本领先战略：**将成本控制到比竞争者更低的程度；
**差异化战略：**在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；
**集中化战略：**企业致力于服务于某一特定的市场细分，某一特定的产品种类或某一特定的地理范围；

麦肯锡三层面模型

4P分析

分析竞争对手的营销策略
产品，价格，渠道，促销。四个因素中，最多样化的是促销。包含营销，宣传，品牌策略，社群经营等。
4P+ 提供内容与对象分析

核心竞争力分析

“核心竞争力(Core Competence)分析” 是用于分析在提供价值给客户的能力当中，其它公司无法模仿的核心竞争力的框架。

定量与定性

**定量：**数量形式存在着的属性，并因此可以对其进行分析；第一层涉及不少财务，业绩的关键指标，以定量为主；以明确的数值或数据等 “数字” 呈现的因素，例如营业额，销售量，员工人数，客户数量，价格，比例，变化率等。定量思考能明确呈现出以数字事实为根据，且任何人看见都能立刻获得共识的因素。
**定性：**通过非常量化的手段探究事物的本质，第二，三层分析则更多是定性分析。定性则是与无法通过数字表达的 “质” 相关的因素。定性思考可以明确呈现出目的，目标，原因，关联性，意义和脉络等。

微笑曲线

微笑曲线 – 宏碁施振荣

处于中间环节的制造产生的附加值最低，而研发与营销产生的附加价值更高

波士顿矩阵分析图

其它

企业分析之3C分析模型(客户，本公司，竞争对手)，3C是站在本公司，客户，竞争对手的不同角度分析经营环境，除了3C，另一个需要掌握的是大环境(经济走向，政治，科技，人口等)。
VRIO分析，分析公司的竞争力。
STP战略分析，思考要提供什么产品给什么对象，市场分隔，目标选择，产品定位三个因素出发，思考营销策略。
KANO模型，解决产品属性的定位问题，以提高客户满意度的方法。
四象限分析，
行业纵向对比/横向对比，行业生命周期，
对政府扶持的新兴行业要谨慎，
夕阳行业，景气顶点，

轻资产比重资产好
轻(轻资产)，重(重资产)，比较典型的是拼多多，抖音与京东，苏宁的资产区别.

护城河

无形资产，许可，品牌
成本优势，规模与管理
网络效应，用户与生态
迁移成本，习惯与资产

杜邦分析 – 三种杠杆: 高利润，高杠杆，高周转
AARRR模型 – 获客、激活、留存、变现、和传播 —《增长黑客》
… …

如何进行行业分析

拥有对趋势的把握能力以及行业洞察力，认知能提升一点点。
行业分析能力，可以让我们了解行业的模式是什么，处于生命周期的哪个阶段，整个行业未来发展前景如何，上下游是什么，如何赚钱的，市场规模和用户规模有多大，玩家(竞争对手)都有谁，竞争格局如何，自己的产品和服务处于什么地位等。
对行业了解得越全面，越透彻，越能有效地进行产品定位和战略规划。

行业分析的基本方法

看篇要了解一个行业，一般会通过各种渠道进行信息收集。
信息收集 推荐看篇章「信息收集推荐」，你可以关注行业报告，也可以关注意见领袖，又或者垂直媒体等等。

上面的文章的内容有对各个模块的讲解，这里不过多描述，这里补充行业规模，市场特征，行业评价。

行业规模：
行业规模指的是整个行业所创造出的市场规模，与交易和资金密切相关的行业通常以交易规模来描述行业规模。例如，”2018年中国电子商务交易规模预计将达28.4万亿”。其中，"28.4万亿” 指的就是 2018年电商行业的市场规模。比如社交行业，会以用户规模来描述行业规模。

市场特征：
市场特征有利于我们看清楚整个市场的现状。现状市场特征一般分成4类：统一的市场，开放的市场，竞争的市场，有序的市场。

行业评价：
对整个行业形成了一定的结构化认知后，对整个行业形成自己的理解和评价，只有自己真正的理解和评价后，才算真正了解了一个行业。

商业模式案例赏析

社区模式(工具+社群+电商)

小米社群

长尾模式

一直以来，人们总是最关注最畅销、最热门的那个部分，也就是能够带来80%收入的20%的客户、产品或服务，剩下的一条长长的尾巴（销量小但数量多的客户、产品、服务）

例子：
亚马逊图书（原来线下实体最多有几万本图书，而亚马逊上有几百万的图书）
新闻媒体APP（自媒体加入后不断丰富内容，平台将内容推送给不同的用户从而提高产品留存和活跃度）
搜索引擎的广告系统（将一些小众的关键词进行汇总后投放，不但价格低廉，而且数量集也可以和热词相当）
视频网站（与新闻媒体一样，视频越多，用户越多，竞争对手的用户就会流失）
余额宝（小户的钱收集起来依然能撼动四大行的地位）
零售店（公交卡充值、花费充值、快递代收、洗衣代收等免费增值服务可以一直累加）【新零售模式】
百度贴吧/豆瓣（论坛的小组都是固定的，但是贴吧/豆瓣的小组由用户自己建立，基本是我们想得到的在上面都有小组）等等，
而传统企业要运用该模式，就必须要与互联网平台相结合，
比较成功的案例是：乐高玩具（依靠互联网让品类繁多的乐高模型卖到了全世界）、杜蕾斯（简直就是教科书搬的营销方式）等。

推荐书籍《长尾理论为什么商业的未来是小众市场克里斯安德森》

跨界融合模式(跨界融合新产业)

掌上世博的跨界融合

免费模式

至少有一个关键用户群体是可以持续免费地享受公司的产品和服务
另个用户群体的收益用于支持免费的用户群体
免费商业模式本质是诱饵&陷阱模式，通过免费或低价的“诱饵”引诱客户使用或购买产品，后续提供高收益的产品或服务获得收益。
例子：
免费+广告(抖音，今日头条等)，免费+增值服务(笔记软件VIP会员，爱奇艺，优酷，游戏，迅雷等)… …

O2O模式(从线上到线下，再从线下到线上)

比如美团

平台模式(无边界多元整合资源)

三大微店分销平台模式及案例
推荐书籍《重新定义商业模式》

负现金流模式

京东，沃尔玛，家乐福，亚马逊等用户购买商品，现金是及时付款给这些商家的…
商家付款给供应商的账期很长(1~3个月)，这就导致这些巨大的自由现金流暂时掌握在商家手中，这些现金流就能产生很大的价值(更高的估值，投资，研发等).
这也是京东为何之前连年亏损，一致没有死的原因… …开玩笑的哈.

多品牌模式

《定位》一书指出
细分市场，满足用户不同的需求；几个品牌的定位不同、划分的人群不同；保护品牌；

手机行业的多品牌：
小米手机：小米的高端
Redmi手机: 小米的中低端，性能比
POCO：小米海外市场

保洁公司的多品牌：
潘婷，飘柔，海飞丝，碧浪，汰渍，舒肤佳这些我们耳熟能详的产品都是宝洁公司旗下的。

Bestseller的服装多品牌：
Jack&Jones(牛仔)，only(更年轻的女性)，Vero Moda(女性)，Selected(成熟男性) 等服装品牌
软件园区吃饭：
大米先生 vs 乡村基是隶属于同一家餐饮公司

UGC模式

用户创造内容，冷启动(种子用户参与)，内容标准化
哔哩哔哩，知乎，youtube，快手

C2M

C2M是英文Customer-to-Manufacturer的缩写，是一种新型的工业互联网电子商务的商业模式。但在国内，这个概念也有延伸，有人称之为 “反向定制”，“客户定制”。

其它模式了解

附加商业模式，联盟商业模式，合气道模式，拍卖商业模式，物物交换商业模式，
取款机商业模式，交叉销售商业模式，众筹模式，众包模式，客户忠诚度商业模式，
数字化商业模式，直销商业模式，电子商务商业模式，体验式销售商业模式，
固定费用模式，分式产权，特许经营，免费增值，从推动到拉动模式，保证可用性模式，
隐形收入模式，成分品牌商业模式，集成者商业模式，单一业务商业模式，客户数据杠杆化，
许可经营，锁定模式，长尾模式，附加值商业模式，平价服务模式，开放式创新模式，
开源创新模式，指挥家模式，计费购买模式，按需付费模式，P2P模式，绩效契约模式，
剃刀和刀片模式，租凭模式，收入共享模式，逆向工程，逆向创新，罗宾汉式商业模式，
自助服务模式，店中店模式，解决方案提供者模式，订购模式，超市模式，
以穷人为目标的商业模式，垃圾变现模式，双边市场模式，极致奢侈模式，
用户设计模式，白标模式

参考资料与推荐

读书或许不能马上改变什么，但读书是最划算的投资。
读书或旅行，身体和灵魂必须有一个在路上，所以下面我将推荐一些相关的资料(也有其中一些是参考资料)。

书籍资料

《沸腾新十年：移动互联网丛林里的勇敢穿越者上/下》，《沸腾十五年》，《九败一胜》，《激荡三十年上下册》，《激荡十年》，《跌荡一百年》，《亚马逊编年史》
《商业简史—刘润》，《精益商业思维》，《认识商业》，《硅谷百年史》，《商业百科》

《学会洞察行业》，《商业框架图鉴》，《商业模式全史》，《商业模式画布新生代》，《商业模式学原理-魏炜/李飞/朱武祥》，《商业模式魔方》，《图解商业模式-池本正纯》，《商业模式2.0图鉴-近藤哲朗》，《商业模式-创新设计大全》,《商业模式是设计出来的》，《这，才叫商业模式》，

《商业模式创新实践 : 如何将知识转化为价值》，《创新地图：创造客户所需要的产品和服务》，《重构商业模式》，《商业模式测评》，《商业模式-基因重组》，《互联网时代商业模式》，《商业模式设计与完善》，《商业模式进化论》，《刷新重新发现商业与未来萨提亚·纳德拉》

《定位：争夺用户心智的战争》,《腾讯产品法》,《引爆用户增长》,《增长黑客》，《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》,《私域流量：用户沉淀+商业变现+风险规避》，《免费-克里斯·安德森》，《消费者行为学》，《启示录打造用户喜爱的产品》，《营销管理菲利普·科特勒》

《SaaS创业路线图：to B产品，营销，运营方法论及实战案例解读》，《精益创业2.0 埃里克莱斯》,《创新十型》，《竞争优势：透视企业护城河》，《平台革命》，《创业36条军规》，《创新者的窘境》，《蓝海战略》
《商界杂志》，《财经》，《第一财经》，《经济学人》，《哈佛商业评论》
《价值：我对投资的思考》，《投资中最简单的事》，《投资中最困难的事》, 《投资有规律》，《策略投资》

哔哩哔哩资料

商业理论应该学么？知识付费、畅销书、商学院底层骗局
创业之路——带你玩转商业模式
企业商业模式创新：40个利润倍增秘笈
商业分析技能课
行业研究与分析
互联网商业分析
黄力泓：商业模式创新与顶层设计
经典商业分析框架：如何在7天内快速成为一个行业专家
商业模式训练营
如何分析公司的商业模式与估值
行业研究框架和财务分析

哔哩哔哩专栏/可关注的UP主推荐

公司价值与长期价值
中国商业史
小丹尼其他
硬核财经
hong军的经济问题
CKboy踩坑指难
手机简史
成王败寇系列
德荣商业案例合集

商业模式了解

文章目录

写在前面

什么是商业模式？

商业模式的"坑"

发现商机

1. 深入挖掘用户真实的需求(潜在用户心智)

2. 其它的发掘

2.1 交易过程与成本

2.2 价值曲线

2.3 大环境红利

商业模式要素

1. 商业模式二三四要素

1.1 商业模式二要素

1.2 商业模式三要素

1.3 商业模式四要素

从公司的层面解读商业模式是什么

2. 商业模式六要素

3. 商业模式七要素

3.1 主营产品(基础要素)

3.2 目标客户(基础要素)

3.3 核心资源(基础要素)

3.4 价值主张(辅助要素)

3.5 价值环节(辅助要素)

3.6 盈利模式(核心要素)

3.7 分配模式(核心要素)

3.7.1 计价收费模式设计

3.7.2 权益分配模式设计

4. 商业模式八要素

5. 商业模式九要素

5.1 奥氏商业模式画布

5.1.1 客户细分

5.1.2 价值主张

5.1.3 渠道通路

5.1.4 客户关系

5.1.5 收入来源

5.1.6 核心资源

5.1.7 关键业务

5.1.8 重要合作

5.1.9 成本结构

5.1.10 小例子

5.2 精益画布

问题(problem)

解决方案(solution)

不公平优势(unfair advantage)

独特的价值主张(unique value proposition)

小栗子

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相关资本

商业模式可行性评估

1. MVP低成本验证

容易犯的错误

四大误区

四步走

2. 交易结构的可行性

3. 合作模式的可靠性

4. 商业计划书了解

5. 大环境因素

5.1 经济

5.1.1 经济政策

5.1.2 经济指标

5.1.3 经济周期

5.1.4 其它因素

5.2 技术创新

5.3 基础设施

6. 项目受挫，如何转型

7. 一些分析工具了解

PEST分析法

波特五力模型