虽然个人感觉这个计划编排得已经比较完美，但是否能够得到顺利实施，还得看看实际运行的结果。很多时候，不得不承认经验是非常重要的，而对无法控制的角色，也因自己的能力和位置而无法去控制。这不仅仅是一个技术人员和计划人员的事情，而是关系到整个项目开发公司的事情，同时也关系到外联单位的事情。所以，只能走一步算一步了。

从项目管理理论来说，一个计划即使再完美，若不能得到有效执行，始终不能实现项目预定的目标。因此，项目跟踪就是起到检查、反馈、改进的作用，而这也是很多执行力理论里强调的检查。在这里就涉及到很多问题，检查反馈是否客观地反映项目实际进度和资源消耗情况，并且及时地向计划部门反馈，这需要有一批专业人才来执行。改进是否得到有效执行和总结，不仅需要设计人与投资人的妥协与协商，也需要执行人员的理性对待和真实反馈。无疑，客观性和及时性是项目跟踪的最重要的两个评价指标，在现实中可能会因为许多利益的关系而出现偏差，使得计划脱离了实际，但我依然想从技术层面上来讨论项目跟踪的问题。 ­

执行前的准备

首先，在项目开始执行前，我们需要做一些项目作业计划评估、调整的准备工作。主要包括：­

1)检查作业计划最后完成日期和关键作业线路的最终日期是否满足预定目标？这首先是从进度的角度来考虑问题，从项目管理的角度来说，所有的任务时间必定是在既定的计划最后完成日期上进行的推算或演算。所以，如果逻辑计算的工期无法满足既定的工期要求，那么就需要进行调整。至于这个工期是否合理，还需要通过资源的消耗费用来综合评定。­所以，第一步我们得到的是满足既定工期的逻辑合理工期。

2)关键作业总浮时是否等于0？­由于计划主要考虑的是关键作业的实现以保证整个计划的实现，所以对关键作业的总浮时作出了等于零的规定。对于这个命题，有的管理者认为在项目实施过程中，关键作业会随着计划的实际执行而发生变化，因此其是在不断变化的，那么就需要在计划实施的过程中不断在调整整个作业计划，显然不太可取。所以，在优化过程中需要对关键部位或关键结点的工期进行约定，以约束计划在一定空间内发生调整。也可以说，像现实中反映的一样，当建筑主体结构完成之后，装修工程和安装工程的各个施工时段和部位可以根据项目的实际情况来进行安排，但要确保最后的竣工时间。而这些细分下来的作业计划就由总承包单位、分包单位进行协调安排，以保证总体工期目标的实现。

若这两个条件同时得到满足，该计划可以批准执行。假如前述两个条件不能同时满足，就需要调整作业计划中的资源、开始日期或逻辑关系，直至使之同时符合要求。这个阶段，也就是计划的优化阶段，这个阶段也是最考验人耐心的时候，也是成为一个优秀的计划工程师的必经之路。关于计划的优化，将会有专门的文章对它进行讨论，在此就不展开了。

资源平衡

其次，需要查看资源使用是否超负荷。这可在资源直方图中可以查看到。若有资源超负荷使用，则应进行资源平衡。其处理原则为：

1)强制限制条件 具有强制开始与完成日期的作业将优先获得资源。

2)逻辑关系：紧前作业优先获得资源。

3)平衡优先级：根据某一栏位的顺序来决定作业获得资源的顺序。要注意的是，在刚开始制定的计划中，除了项目开始日期和项目结束日期，其它情况下很少会使用强制限制条件，因此在这种情况下，很容易获得资源平衡。但在项目运行过程中，由于外界因素的影响可能会导致项目进度延误，但为了如期完成作业计划，此时就很可能增加一些强制完成条件，在这样的情况下，就很容易出现资源超负荷使用。所以，在跟踪过程中，尤其需要关注项目的进展情况。 ­

我们还可在P3的“工具”菜单中选择“资源平衡”选项，P3提供了下面三种具体设置选项。

1)进度计算时自动进行资源平衡。选中该项，在进行进度计算时会自动进行资源平衡。

2)考虑在其它项目中的分配，这样项目的优先级大于/等于。由于资源可能分配了多个项目，选中该选项并定义相应的优先级数值，则表示在进行资源平衡时会考虑优先级大于/等于该数值的项目。

3)保持进度最早和最晚日期。选中该选项，则在平衡前，项目的当前最早日期将会被保存。查看平衡后的日期与平衡前日期对比，可将最早开始与完成日期、尚需最早与完成日期栏位显示出来，如下图所示。如果不选中该选项，则会执行后推法平衡，即在不影响项目完成的情况安排作业的日期。作业的最早开始与完成日期将会等于平衡后的日期。如果作业在最晚日期范围内得不到足够资源，则会安排到最早日期。无论是否选中该选项，在进行进度计算后，平衡后的日期又会回到平衡前原来的那样。