学习完作业的基本概念之后，我们很快就可以进入计划编制阶段。对于一个项目进度计划来说，它就是由一定数量的WBS结点和作业来组成的。但是，站在不同的参与建设的单位的角度来看，由于所处的角色不同，那么分解出来的WBS也不同，间接造成了作业的共同性和差异性。在这里，就是研究如何将不同的参建单位的作业计划的特点和如何将所有的计划汇总在一起。

不同角色的作业差异

首先，虽然各参建单位都是组成项目的主体，但由于它们所处的角色和地位不同，造成了作业计划的精细程度不同。相对业主来说，它主要是从大的方面去控制，比如图纸落实、手续办理、工程验收、工程款支付等一些项目重要活动，因此其作业计划侧重于里程碑式的作业。但对施工单位说，他必须在既定的合同文件、图纸之下按质按量按时完成作业计划，因此作业计划侧重于施工管理方面，也是侧重于可量化控制的作业计划。在这个进度计划里，基本上所有的作业都被量化，变得更具操作性，能够用来组织实施材料、人力、机械的调配。

同时，鉴于各角色和地位不同，在一些作业交接时，所执行的作业也是不再的。例如同是竣工验收，那么业主单位更多的是组织作用，比如竣工验收方案的编写、提交，会场的布置等，而施工单位则必须准备好各相关资料。

在存在作业差异性的情况下，业主作为参建单位最重要的角色，自然要承担起将各参建单位的作业计划进行汇总优化并发布出来，这就是作为业主在现实中必须要面对的问题。一个作业计划的好坏，取决于事前是否进行充分的分析、评估和论证。然而，在经济市场条件下，有时候科学决策必须让位于面子工程、政绩工程。在领导眼前，有条件当然要上，没有条件也要创造条件上。这是项目管理中最为担心和窝心的事情，但现在是卖方的市场，即使你有千般不愿意，也总不能与公司的经济效益和个人的利益过不去吧。

作业计划的合成

关于作业计划的合成，网上介绍有这样一种方法。一、二级计划由业主编写，三、四级计划由施工单位编写。在业主将一、二级计划做好之后，再将此计划通过网络传输给施工单位，然后施工单位以此为蓝本，将一、二级计划的作业都作为WBS结点，再在下面进行详细的作业分解。最后，由业主将各施工单位提交上来的作业计划进行调整和优化，达成共识之后再发布给各施工单位。这一种方式，我还没有试过。从理论上来说，这是可行的。但最终取决于业主代表和施工单位的紧密配合，因为在计划调整优化过程中，必须会引起各单位的计划变化，而这种变化在很多时候都会引起造价的变化。特别是在工期紧张的时候，这种作业调整变得尤为敏感。而在实际中，如果双方不能在利益上达到平衡，那么计划就没法再执行下去。

估算费用与预算费用的精度

第三问题是，关系作业估算费用和实际预算费用的精度问题。由于在P3中，作业加载的资源不能像预算软件那样详细，因此出现偏差在所难免，与最后的实际造价也会有一定的偏差。那么我们如何来看待这个问题呢？首先我们得明白，P3的主要长处在于计划的编制和跟踪，而不是预算，因此并不能在预算精度上对它作过多强求。第二，对于一个工程项目来说，由于建设工期过长，各方面的因素影响很大，导致造价出现变化。所以出现偏差是正常的，但只要精度在我们可控制的范围之内，还是认为它是可行的。例如说，一个项目预算造价为30万，但在P3中经过资源加载后估算总价为29.3万，但最后实际结算总价为30.4万，我们是否可以说P3达不到计划控制的要求呢？当然不能，因为即使在预算专业上，也存在允许偏差这一存在。第三，从工程造价费用分解来看，由于工程费用是由人、材、机三种费用构成，但由于工程的规模不同导致费率的不同，而在P3中以基本的人、材、机来构成工程估算费用，偏差肯定存在。但这一偏差与预算文件的总价相差不超过5%，我认为亦是可以接受的，毕竟P3不能作为正式的预算文件，也不可能作为最后的结算文件。第四，我们最终的目的是进行工程总价控制，对于各分部、分项工程的费用，只要求各单项工程的费用不得超过所控制的底线即可。从这个意义上来说，各分部、分项工程的费用只是作为管理控制的一个目标参考值，这个就是通常所说的赢得值。因而，从理论上来看，使用P3完全可以符合计划控制所要求的费用精度问题。

人们之所以对费用精度存在过高的要求，完全是因为基于领导层对管理层的不信任。在实际中，由于材料信息的不透明，因而造成了造价相差较大，特别是对一些私营企业来说，对于材料的采购控制得非常严格，也间接地造成了计划执行的时间偏差。而在作业计划中，也需要考虑到材料采购这一非常现实和严峻的问题。留给材料采购的时间相对来说需要多一点，并需要提前进行。而与此相关的图纸、预算等作业也相应地开展，这是我在之前的项目管理中有深刻的体会。