学习理论的目的不是学习，而是应用。学习定位理论的目的也不是学习，也是要学以致用。定位具体该怎么做呢？定位之父艾·里斯与杰克·特劳特经过20多年的研究、实践、验证与发展，总结出定位四步法——

第1步：确定竞争对手。

确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。不管你是谁，做定位的第一步是要确定你的对手。很多企业会说，我们是这个行业的第一家企业，我们没有对手。这是不对的，你的对手不一定是现在的同行：第一辆汽车的对手是马车；第一台计算机的对手是算盘和计算器；第一台iphone的对手是以诺基亚为代表的所有传统手机；王老吉从“中药凉茶”转定位为“预防上火的饮料”时选定的对手是可口可乐。总之，做定位的第一步你必须找准对手。

传统营销理论认为，做营销的第一步是研究自己、是研究产品、研究消费者，没有必要天天盯着对手。管理大师彼得·德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”，这种观点在同质化竞争时代应该退居第二位。因为过多的选择、有限的心智，决定了经营方式必须从顾客导向转向竞争导向。

很多人一时难以转过弯来，去看看毛选第一篇应该就会明白过来：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”同样的，“谁是我们的对手，谁是我们的用户，这是营销的首要问题。”

“把确定对手放在第一位”，与“把用户放在第一位”矛盾吗？不，因为把对手放在第一位是要研究对手。研究对手什么呢？研究对手在用户心智中具有什么样的地位与价值，以及有什么样可供我们利用和进攻的劣势。定位的目的就是要占据用户心智中的有利位置，先研究对手在用户心智中的情况，就是在先做情报工作，这是更客观的“把用户放在第一位”。中国人应该非常容易理解这个观点的，因为我们都知道“知彼知己，才能百战不殆”。

第2步：确定心智定位。

明确了竞争对手在用户心智中的优劣势，就要避开竞争对手在心智中的强势，进攻对手的弱势，或者利用其强势中蕴含的弱点，确立自己的优势位置，即定位。举例：

可口可乐在用户心智中的优势是：可乐的发明者，标准制定者、正宗、经典。弱势不明显。强势中蕴含的弱点是：传统、老一辈喜欢的。百事可乐定位：年轻人的（可乐）选择。

可口可乐在用户心智中的优势是：可乐的发明者，标准制定者、正宗、经典。弱势：表面冰爽，实际高热量易上火。王老吉定位：预防上火的饮料。

可口可乐在用户心智中的优势是：可乐的发明者，标准制定者、正宗、经典。弱势：高糖、高脂、高卡路里。元气森林定位：0糖、0脂、0卡汽泡水。

在百事可乐定位时，可口可乐的弱势是不明显的，为什么呢？因为百事可乐就是可口可乐的山寨版，如果可口可乐有弱势，百事可乐就更弱了，所以只能寻找强势中蕴含的弱点。

王老吉定位时，可口可乐就有弱势了，很多人不知道“王老吉预防上火的定位”是怎么来的。本来王老吉和可乐产品是不同品类的，但王老吉没事找事，找就找最牛的对手，硬是从老大身上发现了强势中的弱点，正所谓“干掉老大自己就是老大”，一举创造奇迹。

元气森林定位时，可口可乐的弱势已经很明显了，差不多已成为爱健康人士的共识，只是还没有哪个品牌针缝相对去定位，元气森林捷足先登，再次创造奇迹。

第3步：确定信任证明。

仅仅提出定位还不够，还得为定位找到信任证明。很多定位专家把信任证明称为“信任状”，类似于奖状、获奖证书等，这让很多人误以为只有权威机构、或权威人士作证才是信任证明。

其实最基础的信任证明就是产品本身：百事可乐的信任证明为：更甜，更符合年轻人口味。王老吉的信任证明为：清朝中医王泽邦发明。元气森林的信任证明为：赤藓糖醇（有甜味而无糖）。当然除了产品本身，权威机构、或权威人士，以及销量领先等也都是信任证明，但产品本身是最根本的，其它为次。

第4步：确定运营配套。

以定位为核心，将定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。很多定位专家将这一步称为“战略配称”，这是个翻译名词，中国人理解起来有难度。还不如通俗地理解为“定位+4P”，即“与定位相配套的4P”。

以上即为定位理论著名的“定位四步法”，只需熟练掌握以上简单四步，你也可以很容易给自己的品牌做定位了。定位四步法，你掌握了吗？

我是谭劳斯，致力于让定位走下神坛，走进每个企业。如你有任何有关定位的观点或疑问，都可私信我，我会尽快回复。