一.研究背景

本次调查基于xx电气集团管理层与公司的初步沟通。

一方面，xx电气集团已经引入K3系统，前期使用了一些模块功能，如销售订单、产品预测、生产任务、库存管理、应付账款、总账管理等。同时，继续应用彭强系统实现生产车间作业管理；

另一方面，xx电气集团作为公司信息化管理和业务应用的重要组成部分，深感ERP系统的使用没有达到目标，仍有深化实施的必要。希望通过深入实施，使系统的应用更加深入和全面，不仅实现部分业务和单个业务模块的应用，而且实现所有业务环节的整合和连接，即形成供应、生产、销售、财务、成本一体化，计划、生产、车间环环相扣，信息共享，供应链、资金链、信息链的连接。不仅事后补账，还能实现即时记录、即时回复；不仅各部门账目准确，公司整体账目也准确及时，整体效率提高；不仅记录数据，还要分析总结数据，辅助管理和决策。

因此，xx电气集团同仁凯达成合作协议，任凯将对xx电气集团目前的ERP应用现状进行调查:了解目前的应用现状，找出存在的主要问题，评估进一步实施的可行性，并提出初步方案。

二。研究主题和方法

研究主要从以下四个方面展开:

1.各环节系统操作流程及相关业务流程；

2.各环节主要应用功能的使用情况；

3.各部门在使用中遇到的问题和需求；

4.公司所处行业、生产和产品以及公司整体运营的特殊性。

围绕上述范围，研究方法确定为实地考察和会议访谈，获取第一手信息和资料。经过顾问约8人日的调研，与xx电气集团人力资源、财务、销售、工程、采购、PMC、生产部、仓库等相关业务人员的访谈和讨论，结合现场考察，形成本报告。

三。调查和总结评估

一)深入实施的可行性

根据公司目前的系统应用状况、管理状况、技术状况和需求状况(见六。详细研究内容详见)，任凯公司认为:

1.深入实施该制度是现实可行的，但也是复杂的；

2.系统的深入实施需要xx电气集团利用咨询公司的经验和实力以及作为第三方公司的优势地位，同时依靠仁达自身的管理和技术团队的能力和信心，相互配合、合作，共同实现目标；

3.双方对项目的复杂性都有充分的预估，从而端正心态，保证自己的投资(如投资时间、态度等。);

4.基于xx电气集团业务的强烈特殊性，需要在现有系统的基础上进行二次开发；

二)总体规划方案

1.通过研究获得的需求和问题可归纳如下(见六。详细记录研究内容)。

1.1xx电气集团从经营管理的角度重新调整内部组织架构，在业务层面、部门层面、个人层面进行成本和绩效考核，需要系统的配合:系统提供数据核算支持，实现统计分析；

1.2 xx电气集团目前使用K3和彭强两个系统分别处理不同的业务，造成数据共享，重复工作，出错概率增加，很多功能无法应用。直接后果是:工作效率降低，员工士气降低，管理成本提高；

1.3由于系统尚未完全应用，xx电气集团部分人员对系统理解程度较低，甚至理解不正确(如只考虑自身的简单性而没有考虑其他相关环节的简单性)，导致各环节工作不顺畅；

1.4制度本身的管理基础没有一个有效的制度，一些管理方法无法有效实施；

1.5xx电气集团的管理需要制度的帮助，但目前制度提供的帮助有限，甚至在一些地方造成障碍；

1.6xx电气集团需要培养对系统(如系统功能、操作、技术支持)有深入了解和掌握的人才；

1.7系统本身的一些基础参数、基础设置甚至一些前期规划不恰当，与系统本身的要求、管理和业务需求不匹配(如物质基础的参数)；

1.8 xx电气集团在管理和业务运作方面未能与体系有效衔接，需要进行调整(如管理流程)；

1.9从系统数据中可以看出，xx电气集团在系统运行中的违规行为时有发生，说明业务执行中存在违规行为，需要改进(如操作规范)；

1.10财务和业务已经部分融合，但也存在很多问题(如成本核算、应收账款等。);

1.11 K3系统本身功能不足，不能完全满足xx电气集团的特殊要求(如车间流程管理和核算要求)；

1.12主要原因之一是实施前期顾问能力不足(从系统设置、规划、用户的操作方式等方面反映)，双方无法有效配合；

1.13 K3系统速度响应慢，影响运行效率；

2.根据调查，初步实施总体规划方案如下:

2.1首先规范基础管理行为和基础数据，打好基础；

2.2然后根据具体的问题和需求，制定有针对性的解决方案，并通过管理或技术手段实施；

2.3重新组织对所有管理人员进行ERP系统管理思想和功能的培训，对所有操作人员进行系统功能、操作方法和技能的培训；

2.4有针对性地组织相关人员参与系统规划和基础设置工作，以提高所有参与者的责任感和对系统的理解和掌握；

2.5在充分准备基础工作的基础上，组织系统的深入实施；

2.6适当二次开发，满足特殊业务需求；

3.获得利益

3.1为公司培养一批能把体系和管理结合起来应用的人员，让体系在公司落地；

3.2建立相应的K3系统管理体系，确保K3系统能够在xx电气集团长期应用和改进；

3.3将现有K3系统与公司实际情况充分结合，在适宜的原则下解决调研和跟踪中发现的问题和需求；

3.3在系统适用的基础上，降低xx电气集团的运营成本，提高管理水平，从而提高xx电气集团的综合效益；

四。基本方法/流程的实施

1.详细研究并提供整体实施方案；

2.为系统实施和管理建立管理系统/规范/方法；

3.系统基础理论的针对性培训；

4.对所使用的每个模块进行系统功能和管理知识的培训；

5.培训所用模块的系统操作知识；

6.针对调研中发现的具体问题和需求，讨论并确定具体的解决方案，并跟进实施。主要是:物料编码方案；架构方案；基础数据管理规范；替代应用方案；外包申请案例；生产计划的运行计划；。。。。。。等待

7.讨论并确定系统的基本参数和设置；

8.在相关人员对系统有初步了解后，与各部门一起制定系统操作流程；

9.组织模拟演习；

10.组织全过程综合模拟演练；

11.在相关人员对系统有了深入的了解后，各部门应对每个模块和每个需求制定正式的计划；

12.按照正式方案再次组织分模块模拟演练和综合演练；

13.系统初始化准备

14.系统在线；

15.上线后解决问题，直到熟练使用；

16.后期优化改进。

动词 （verb的缩写）概观

ERP系统是管理技术的系统，技术是基础，管理是思维方法和业务数据，涉及企业的方方面面，非常复杂，风险很大。所以xx电气集团有限公司在这个项目上需要投入大量的时间和金钱，更重要的是需要投入努力和态度。双方需要合作，有困难可以互相协调，互相理解。

ERP系统是以实现管理需求为目的的，任何时候都需要与管理相结合。所以要求用管理的手段来保证实施，技术方案只是辅助作用。所以应该由有丰富管理经验的人牵头，一些懂管理或者愿意接受管理知识的人参与。

ERP系统的成功实施是企业和实施者双方的共同责任，双方应积极配合。尤其是企业的执行能力非常关键，往往决定了一个项目的成败。

附件:调查记录

一、人力资源部(一般理解，包括人力资源部、财务部和信息部)

1.组织架构:下设四大事业群(OEM、电气、山庄、新业务)，其中xx电气集团直属OEM事业群、电气事业群、总监办、R&D中心；

2.组织结构详见“xx电气集团组织机构图”；

3.目前ERP系统的应用范围:OEM事业群和电器事业群。

4.OEM事业群和电器事业群是独立的管理机构，有独立的业务，但部分业务交叉；

5.从经营管理需求来看，集团需要考核不同的业务群、业务群内的部门，甚至一些个人，需要系统的配合提供会计数据。

6.根据上述5项会计要求，明确会计核算体系(如核算范围、方法、边界、逻辑、要求等。)尚未成立，需要xx电气集团近期成立；

7.在前6项完成的基础上进行系统设置和二次开发，实现系统核算，出具核算数据和统计报表，供xx电气集团分析决策；

8.目前的记账是一部分数据由系统生成，一部分数据由人工提供，然后人工处理后得到记账数据；

9.目前会计在一个账套里做，业务群没有完全分开，主要是因为义叉业务的存在，部分分工尚未明确；

10.OEM事业群分为八个一级部门，其中四个是基础生产部门，另外四个是有销售业务的综合部门，需要独立核算。如果这些部门之间有业务往来，就有交叉核算；

11.公司组织架构变动频繁，变动较大，系统需要适应，但难度较大；

12.目前有3个财务人员处理OEM业务组，全公司有10多人。目前工作很紧；

13.目前成本核算一个是K3系统下发的，一个是手工下发的，差别很大(平均40%左右)；

14.OEM事业群计划从5月1日起实现内部利润中心的会计制度；

15.电气业务组需要对特定的销售人员负责；

16.部门组织结构表现为部门间分工不专业(不专业)，同一性质的业务分散(同一流程分散到不同部门)，组织结构复杂，对管理、业务操作、制度要求高；

17.对应目前的组织架构，制度如何相应执行？是在一个账套中实现还是在单独的账套中实现？

18.目前K3系统中可以发出物流和生产数据，但存在不准确和不完善的地方；财务数据部分在系统中发布，部分手工处理；

19.事业部是怎么划分的？组织结构是怎样的？有一个适中的问题，需要综合考虑经营管理需求、成本、可操作性等因素；

20.目前系统不使用MPS功能，MRP只计划总需求；

21.物料控制部门在编制OEM的MRP计划，电气部门由另一个部门编制，在系统中也是维修的一个分部。系统运营和管理是分散的，未来独立核算后可能会更加分散。这种制度的规划体系的建立是一个消极因素；

22.没有人力资源管理模块，KPI考核是手工进行的；

23.目前K3系统做的比较好，应收账款比较差，总账没有问题；

24.系统采购的功能模块全面，制造企业所需的基本采购齐全。目前应用的模块主要包括MRP、采购、销售、库存、存货核算、质量、委外、生产任务、应收、应付、现金、总账等。，但应用程度差；

25.客户档案:由信息部维护。结算方式不同、同一客户有多个档案、设置不规范、有订单才建立客户信息等问题。，反映这个环节的管理和操作不规范，数据更不规范；

26.销售信用管理未启用；

27.供应商档案:K3系统只能由被评估的供应商实施，数据由采购部提供，采购员自行维护，部分不规范不完善；

28.仓库档案:信息部维护，仓库提供，财务不确认(不清楚)。不能直接体现业务的划分。这不利于财务核算、成本和计划。比如存货价值不能按业务组分类计算，仓库状态不能清晰区分，MRP计算的对应关系不明确；

29.仓库现状:库存积压过多，无法区分。手动有一些账号，系统里有一个账号，但是不准确；

30.物料代码:所有业务组都有权利维护，信息部也在维护。管理分散、不规范、不严格；

31.材料中存在条形码，比较严重(估计3%左右)；

32.成品编码:如果大客户直接使用对方的物料编码，能否保证唯一性，便于识别和操作？

33.PDM系统可以提供物料编码和BOM，但需要手工输入彭强系统和K3系统；

34.材料编码参数:很多内容不规范或者没有启用，材料编码数量庞大复杂，超过10万条，很多没有用；

35.计量单位设置:设置复杂混乱，分组不清；

36.生产和外协没有严格按照订单控制，导致物料控制不严，成本核算不准确；

37.流程设置:系统中基本不设置；

38.采购业务:系统中通过MRP计算出总需求，然后手工核对所有业务，再手工计算，工作量大，不准确。只能通过下推请购单生成采购订单，但采购订单执行不规范，部分前期单据未关闭；此外，许多需求日期与订单日期相同的单据出现在请购单上；

39.财务:目前供应链数据可在每月7日前结算；

40.初步估计:请购单的执行周期约为5天；采购订单的执行日期约为20天。这个数据反映了采购单据的不合理执行。主要原因是业务执行不规范，异常单据没有处理，MRP计算数据不准确。

41.采购发票:未进行暂估处理，不符合实际情况，会对系统数据、账期及后续业务造成不利影响；

42.外协仓库:材料发放不严格，大部分不检查；

43.委外加工入库单:没有核销，不能进行财务监督，不能用于核算委外成本；因此，外包成本是手工计算的。分包费用不能从系统中处理(也可以手工处理)；

44.销售报价功能未启用，另一个销售业务系统正在使用；

45.销售订单执行周期:4个月左右。一般销量预测大，交货日期无法准确确定。只有销售人员可以自己评估交货日期。长计划销售订单在系统中全部作为销售订单录入，因为采购周期长的物料需要随订单拿，客户会接受这些物料，否则客户承担损失。所以可以考虑MTO模式；

46.销售费用功能和客户号对比功能未启用；

47.成品入库:未严格审核单据；

48.销售发货:大部分是调和的，也有少数是不调和的；

49.其他出入库单据:部门可填写申请，部门负责人签字领取材料。管理不规范，不严格。

50.销售订单:由计划部门录入系统，包括销售预测，单价和金额也由计划部门录入系统，安全性不高；

51.销售及出货:企划部负责安排；

52.销售人员:手工销售订单可以修改/调整，然后提交给计划部门进行输入，所以系统中的销售订单数据(如金额)与真实的销售订单有一定差距。(对销售发票和应收账款有影响吗？);