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• 组织库存方向1:库存管理级别
• 组织库存方向2:库存管理范围
• 组织库存方向3:库存权利和责任
• 组织库存方向4:库存部门
• 组织库存方向5:库存流程

管理范围(质量管理体系包括哪三个类别)

最近很多公司都在做2020年的年中人才盘点。

而大多数企业看似每年都会进行人才盘点，但对公司业绩的提升并没有太大作用，也很难得到老板的重视和认可。

我觉得很多HR从业者都忽略了一点:组织库存和人才库存是分开的。

实际上，组织盘点和人才盘点是一起的。“组织和人才评审是对组织架构和人才进行系统化管理的过程。

组织中高层管理人员(部门经理以上)与HR共同充分讨论业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可以跨区域调动等。以确认关键岗位的任命、调动、继任计划和高潜力人才的个人发展计划。\”

可以看出，所有的倾向都是在人才盘点的方向上，几乎没有谈组织方向。那么什么是组织库存呢？

组织库存方向1:库存管理级别

所谓管理层级，就是在职权链中设置的管理职位的数量。

今天的企业组织是层级化和结构化的。这有利于资源、权力和利益的轻松分配。

各管理层级的设置依据是按照不同的功能定位划分的。简单来说，原则就是各层级定位明确，上下分工合理。

美国斯隆管理学院提出了“安东尼结构”的管理层级，即至少可以分为三个层次来完成组织任务。它们是战略规划层、战术规划层和运营管理层。

战略层主要由高层领导组织，需要视野开阔、任期稳定、承担风险高的特点。

战术规划层主要由职能部门的管理层组成，包括部门经理等。这一级人员的主要职能是组织、计划、传递和沟通。

运营管理由具体实施者组成，承担组织的运营或直接运营职能。

组织库存方向2:库存管理范围

所谓管理范围，是指在一个组织结构中，管理者能够直接管理或控制的下属数量。

关于管理范围的史籍很多，最经典的是《史记·淮阴侯列传》。

有一次，刘邦和韩信讨论各路将领的能力。刘邦问他:“像我这样的人能带多少兵？”韩信答道:“陛下可以带十万兵。”刘邦又问:“那么，你能带多少兵？”韩信自信地说:“大臣越多，耳朵越好。”

刘邦笑着说:“既然你的带兵能力比我大，为什么还要受我的控制？”韩信说:“陛下虽然不能多带兵，但善于控制将领，所以我才被你控制。”著名古典管理学家亨利·法约尔(Henri fayol)指出，管理的合适范围应该是管理4-5名部门经理，部门经理管理2-3名经理，经理管理2-4名领班，领班管理25-30名工人。

组织库存方向3:库存权利和责任

在权责体系的设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是线性权力，一个是员工权力。

线权也就是指挥权，在组织架构中处于直线位置，比如部门主管；员工权力在组织结构中处于分支位置，如顾问、助理经理等。还有一些部门把参谋的职权放大，形成一个职业，这里就不讨论了。

直线权限的设计主要避免了两大问题，一是领导篡位，二是管理者有职无权。

在管理层级和管理范围的完整设计下，线性管理设计需要层级对接，战略规划层级的线性权限达到战术规划层级，战术规划层级达到运营管理层级。

很多初创企业的老板精力充沛，经常亲力亲为。

而管理科学中提倡的合理授权行为，有利于摆脱日常事务，集中精力处理重要决策，同时有利于激励下属，调动其积极性。

参谋职权的设计主要解决了为什么秘书这个职位可以权力过大，甚至造成不良企业危机的问题。

在设计参谋人员的权限时，主要注意的是授权适度和适当的控制。

适当性是指被委托的权力是上级权力的一部分，但不是全部。对于下属来说，他完成任务是必要的。

应仔细考虑与本组织整体情况有关的问题，不应轻易授权；适当的控制不是在授权后不断检查工作，而是在授权前建立完善的控制系统，制定可行的工作标准和适当的报告制度，并在不同情况下迅速采取补救措施。

组织库存方向4:库存部门

是实现部门战略的单位，也是职能集中分配的具体体现。在组织设计上，将企业分为一、二、三线部门。

一般一线是市场部，有增值活动，能直接让产品受益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；是三线后勤部门，为企业人员提供保障。

然后按照5:3:2和3:2:1的结构比例配置资源、资金和人员。

每个行业的特点是影响部门设置的差异，也是机构盘点要考虑的主要因素。

企业资源的性质和来源；

市场需求和发展变化；

产品的类别和用途；

技术和工艺；

以及销售和服务方式。

对于以上五点，组织盘点就是增加、提炼、简化、强化五个差异的过程。

组织库存方向5:库存流程

企业组织变革的原则和目标是降低运营成本，核心是从职能管理向流程管理过渡。

如今，组织设计的趋势是在部门之间的横向协调上越来越无缝优化。通用电气的杰克·韦尔奇为了彻底打破这种结构，引入了无边界管理。

杰克·韦尔奇的想法是消除各个职能部门之间的一切障碍，让工程、生产、营销等部门自由流通，完全透明。他希望解决生产的灵活性和机械化之间的矛盾。

许多管理学者提出了“水样组织”。

比如美国硅谷的企业组织形式基本接近“水一样的组织”。员工可以花15%的工作时间做任何与工作无关的事情，但可以激发创造力。一旦他们有了创意，他们的产品创意组就有了很大的自主权，各种专业人士全职参与其中。如果你成功了，你将立即获得高额奖励。

组织盘点和人才盘点还是有很大区别的。我觉得组织有自己的属性和维度。人才库存靠人的因素盘活，组织库存要靠组织因素梳理，输出统一的价值观和价值方案。从这些因素中，我们可以认可我们的组织，并促进各种工作和业务的适应性。